华药集团的集中采购管理变革

华药集团( HY集团) 有限公司是国有控股的中外合资企业，由两家在上海证券交易所上市的公众公司和27 家全资、控股及参股公司组成，旗下公司拥有五个中国驰名商标，居行业领先地位。集团在地方医药管理局所属31 家国有企业的基础上组建而成，属于典型的“先有儿子、后有老子”的企业。集团按照财务管控模式进行管理，各下属企业始终拥有较强的经营自主权，总部对下属企业的整体协调与管控力度较弱，逐渐形成“小集团、大企业”的管理局面。

近年来，“集而不团，诸侯割据”的经营管理现状已明显影响了企业的资源整合与整体发展，诸如采购供应商资源分散、资金利用率低、销售渠道重叠、产品重复规划、集团内部同类产品激烈竞争等管理弊端逐渐浮出水面。原有投资型财务管控模式已明显不适应新形势下市场竞争与企业发展需要。逐步推行企业内部资源整合，发挥集团规模效益，强化总部管理职能，从财务管控向运营管控模式转变，从供应链分散管理向集中管理转变已成为企业未来发展的必由之路。

HY 集团每年物资采购额近百亿元，采购成本每降低一个百分点，企业利润都会增效明显。集团采购分散化管理下，采购决策权与执行权均由各分子公司掌握，管理问题较多。2012 年初，集团新一届董事会决定以整合集团供应链为先导，以集中采购管理变革为突破口，建设集团采购管理平台，稳步推进集团运营管控。

一、明确变革目标与实施策略

针对企业采购管理现状，HY集团董事会首先明确集中采购管理工作目标与经济指标。即年内完成集团采购组织体系建设与信息平台规划；在信息系统未上线运行之前，完成物料标准化统一工作；年度内试行对重要大宗（大额）物料实行招标管理，力争削减采购成本3000万元；系统上线后，集中采购物资比例一年内达到50%，3 年内达到80%。

其次，确立“标准化管理、集中化采购、分层级负责”的实施模式。标准化管理是选择集团内部优秀企业作为蓝本，在其采购管理经验基础上，参考国内外同行业先进标准制订统一的采购管理规范；集中化采购是逐步上收分散于各分子公司的采购职能，降低企业自采物资比例，扩大集采物资数量与金额；分层级负责指重新规划集团与分子公司采购职能权限界面与责任体系，按照计划、执行、控制三权分离的原则，确立了由计划、决策、执行、监督四大模块组成的新的采购管理运行机制。

最后，在具体操作层面，提出“四个统一”的工作内容：即统一物资标准、统一供应商管理、统一业务流程、统一信息平台。

为确保本次变革顺利进行，组建由集团与分子公司采购、财务、信息化等相关部门及外部专家团队的工作小组按照上述目标与原则开展工作。

二、构建集中采购组织体系

在HY 集团集中采购变革过程中，有两种采购模式可供决策者选择，见表1。

根据HY 集团实际情况，最终确定现阶段采用采购中心模式作为过渡方式，首先以大宗物资作为集采重点。

集团采购业务划分为集采业务和自采业务两类。物资是否进入集采目录按金额大小或是否为关键物料两项标准确定。对药品安全性和有效性有影响的物料，具有专属性供应商数量少的瓶颈物料均视为关键物料。由于下属企业较多，中药、西药、粉针、疫苗定义的关键物料标准各异，第一阶段纳入集采目录的关键物料初定为西药原料药8 种、中药材7 种、原辅料及中间体13 种、包材12 种及能源2 种。

设立二级采购组织结构与管理体制。集团总部采购中心内设招标办、计划办、采购办与标准化办。其中计划办公室负责集团分子公司采购计划申请汇总，并提报集团总体采购计划；招标管理办公室负责供应商谈判、招标活动的组织管理、采购合同的签订；标准化办公室负责集团各类物资的标准化管理工作与后期的成本管理工作；采购办公室则负责集团总部的各类物资采购活动。各分子公司保留采购部门，主要负责集采物资的采购执行工作及非集采物资的招标、询价、采购工作。集团采购组织结构，见图1。

强化定价、定源、定量三项计划职能。在业务流程操作上，首先由各企业根据各自需求提报采购计划，如果为集采物资，则由集团汇总形成集采计划，然后进行招标、询价、竞价等过程，确定供应商、质量和价格等关键因素，并签订采购协议；各分子公司选择协议供应商开展采购行为，对采购物资验收入库后，集团采购中心根据各分子公司出具的集中采购物资结算通知单与供应商通过集团资金集中管理平台进行结算。在决策、监督环节，由包括财务部、审计部、纪委、专业部门等共同参与完成，最大限度避免个人行为，确保采购工作的公开、公平、公正。

在采购周期与付款方面，大宗原辅材料集中采购实行年度合同，按季或月结算付款的采购模式。每年10 月份与各供应商签订下年度的原辅材料集中采购协议；对于一些存在经常性波动的物料品种，原则上按年度协议标准执行，但特殊市场环境下双方可协商解决。货到验收合格后，按季或月结算并付款。

对于中药材等季节性采购物资，采取由集团统一计划、招标，授权中药公司集中采购，然后由各分子公司向中药公司采购的方式，确保采购规模与效率。

三、建立战略采购模式，完善供应商管理机制

集采模式下，集团采取了新的供应商战略，即建立与大型、知名供应商长期稳定的战略采购关系，将外部供应商虚拟为企业供应链上重要的组成部分, 统一企业与供应商的经营目标与管理要求，形成共生共荣的利益综合体。

本着“做地道药品、做厚道企业”的企业经营宗旨，HY 集团战略采购目标主要关注三个方面：一是总体采购成本的降低，乃至整体供应链成本的降低，包括直接购买成本、物流成本以及库存成本的降低；二是采购效率的提高，关注采购信息传递速度、供货及时性、存货周转率等指标；三是采购物料的质量保证。为此，围绕供应商管理重点建立并完善了以下机制。

1. 供应商分类管理机制

建立供应商会员制度，符合企业采购资质要求的供应商均可以成为HY 集团供应商会员。根据“二八法则”，将供应商分成伙伴型、优先型、交易型进行管理。对价值比例高或产品质量要求高，或只能依靠少数供应商的大宗物资与瓶颈物资, 与供应商建立战略型关系，通过规模化与长期化的结盟形式减少价格波动带来的成本影响；对价值比例较高但容易从不同的供应商处购得的物资，则根据供应商以往的产品质量、物流及时程度、信誉等业绩考核情况，建立优先型合作关系；对于用量较大但质量要求不高、采购金额占比较小的交易型供应商则更关注价格因素，并不断扩充其数量。

2. 供应商评价机制

除极少数独家供货企业外，取消供应商终身制。建立明确的评价标准体系，对伙伴型与优先型供应商作定期的考核监督，制定了供应商综合绩效评分标准，成立专门的评审小组，通过对供应商的战略、产品与技术、财务状况、质量管理、计划与控制、经营与结果六个方面进行考察，对供应商综合绩效进行全面、准确的评价。此外，还强调对供应商的正向激励，设计采取付款方式、付款周期、付款优先级等多种手段推动供应商提高产品价值和服务水平。

3. 采购成本模型与动态价格管理机制

比价、砍价是站在企业自身角度，向供应商转移成本风险的单赢策略。战略采购模式下，由集团采购中心标准化办公室负责建立科学的成本评估体系。一是采购标准成本体系，它包括：建立物资成本数据库、制定不同采购物料的成本分析法；二是发展与伙伴型供应商的深度合作，在保证供应商合理利润空间基础上降低采购成本。同时，由集团审计部监督，会同采购部、财务部、信息部门建立集团采购物资行业价格信息库及准供应商价格信息库，搜集有价值的市场信息，达到细化比价采购, 有效控制采购成本目的。

四、强化集采模式下流程、制度建设与内控规范要求

集中采购新模式下，原有的采购组织体系与工作流程已被打破，集团与分子公司之间需要建立新的权责分配关系与运行规则。因此，工作小组对新模式下的业务流程与配套制度建设进行了重新规划与设计。重点以集团与分子公司之间需要跨层级、跨部门进行信息流、物流、资金流沟通的一级流程为目标，对供应商准入流程、集采物资计划管理流程、集采招标流程、合同评审流程、收货付款流程、供应商评价流程等进行了重新设计，明确流程管理者、责任人、接口关系、工作规则与监督检查机制等内容。同时相应针对流程运行具体规范，制订了包括物料分类标准与办法、供应商准入制度、采购计划管理制度等多项规章，最终形成包括5 个一级流程、12 个二级流程，45 个表单、22 个配套管理制度的新的流程制度体系文件。

由于HY 集团长期实行分散管理、分散采购，为避免部分企业和个人在集中采购变革实行过程中形成阻力，在制度设计中重点对采购计划管理工作中的可能问题进行预想与规避。重点针对可能的几类问题，如以效益、效率为理由，或以个性化需求、生产急需等为借口，减少集采物资比例；或者将批量物资采购“化整为零”，根本不上报采购计划；或者脱离生产经营实际需求，为自己争取最大的主动性，物资采购计划多报或拖延上报等可能情况都进行了详细明确的规定。

此外，结合内控管理要求，工作小组结合流程设计，识别、梳理了实行集中采购后的关键内控管理点60 余个，提出了具体内控标准，并通过后续IT 系统规划将流程固化，保证流程执行不走样，使内控得到贯彻、制度得到执行。

五、明确信息化建设需求与规划方向

HY 集团集中采购变革的落地离不开信息化工具的支撑。在变革之初，工作小组就建设需求和功能实现目标与集团、各分子公司的高层及相关部门进行沟通，明确了相关需求与信息化规划方向。

1. 集中采购信息化平台建设基本功能

HY 集团集采平台的总体功能涵盖了从物料管理、供应商管理、采购需求、采购计划、电子采购、合同管理、集团内部调拨需求以及对采购业务执行的监督、评价、分析等完整的采购流程管理。通过数据和业务的集成，能够实现多个系统间的有机集成。

2. 立足现实应用，保证系统规划前瞻性

系统具备较强扩展性，可支持目前及未来共享中心、集中采购、分散采购等多种采购业务模式；建立支撑集团招标采购和企业自采的信息化平台，实现集团、下属企业和供应商之间包括库存、计划、物流等重要信息的在线查询与沟通；通过与企业供应链、集团财务、资金等系统有机集成，对采购过程中的限价、预算及资金支付等环节进行控制，对采购业务实现全过程的监督和跟踪、评价，提升采购过程的风险防范能力；系统能够实现供应趋势分析、异常监控预警及多纬度分析等辅助决策分析，形成辅助决策的模型和工具。

六、夯实物料标准化基础

信息化工作的重要基础就是要对集团下属企业的物料数据实行标准化管理，从而为采购工作实践中的招标、生产领用、库存统计、资金结算等工作提供统一、准确的数据依据，正所谓“三分技术、七分管理、十二分数据”。因此，通过对现有各企业基础数据进行梳理并整合，形成集团级、公司级两级管理下针对供应商、物料、客户等基础数据在集团内部形成统一的物料“管理语言”是本次集中采购变革工作的重中之重。

制药企业生产物料种类繁多、规格不一、形状相似。HY 集团下属企业物料管理标准、管理水平差异较大，具体表现为：同一物料因质量标准不同又有细分种类；企业的物料统计口径不同，种类、数量各异；物料分类方法不同，同一物料在不同企业分属不同分类现象较多；物料命名规则不同，有的物料甚至在一个企业里都有多个名称，最后的结果就是各企业ERP 系统中的物料编码不一致。针对这一现象，集团在推进物料统一过程中，采取如下策略：

1. 分工协作、加强沟通，成立专业团队开展工作

物料在企业实际使用中涉及采购、质量、生产等多个部门，如果仅由采购部进行物料标准化工作，极易造成采购制订的标准在其他部门不合适。HY 集团组成由集团采购、生产、质量、信息化领域的10余名专家小组对物料进行统计、分类、识别，兼顾各部门的规范要求，共同定义最为合理的物料标准与编码规则。

2. 统一标准，科学归类

原有分散采购模式下，各分子公司对物料管理目标与标准各异，造成不同类别的物料或同一类别的不同物料所关注的指标也不尽相同，如同一种原材料相同检验指标下，甲企业可能定为一级、乙企业却可能定为三级。因此，在物料标准化过程中，需要按照集团总体的要求建立统一的物料标准与分类方法。在进行物料定义时，避免使用存在异议的类别或相近的类别。

3. 抓大放小、分级管理，阶段性推进物料标准化工作

由于企业物料数据量较大，工作小组采取了分级管理、阶段推进的方式。在分级管理的情况下，企业可以集中有限的财力和人力做好关键物料的标准化工作，同时实现法规符合性和经济性。第一阶段只对关键物料进行统一，即集中采购的物料，如大宗物资、原辅料、包材、产品等。确保物料统计做到主次分明，技术标准不盲目过高要求。而把数量大，种类多，价值低的备品备件等非重要物资放到二期中进行统计。

文 / 张晋维