海尔采购模式在小微企业中应用案例研究

笔者在海尔采购工作10年，经历了海尔采购从整合到发展的历程，从整风先整人到采购审计体系的建立，从网络优化到战略采购，从SBU 到按单采购，从智能化的SRM到模块化采购。海尔的采购模式具有海尔自身的特点，一是充分运用规模采购优势，获取最优采购成本，二是借助完善的信息系统处理巨大的采购数据，三是流程复杂，分工细致。

笔者接触的小微企业全年采购额为5000万人民币，供应商有400余家，采购的物料有17 大类，拥有2000余条物料主数据。采购的方式比较原始，基本是每次采购时确定价格，对供应商只有定性的评价，无明显的采购策略。有时候需要采购的物资几个月都采购不来，等采购来了又不用了，经常出现采购积压。仓库中有大量的包装材料库存，没有人能说清楚产生的原因，只能总经理签字报废。该小微企业共有采购人员9人，组织架构为包材组、辅料组，基本是采购员自己定价、自己下订单、自己结算，权利集中，没有监督机制。

通过一个月的调研与分析，笔者提出该小微企业主要解决的两个主要问题：一个是以降成本为目标的采购体系搭建，二是站在供应链角度，推进降低库存的产销协同模式。

以采购成本降低为目标的采购体系搭建

树立降低成本的观念，用降成本案例培训的方式营造氛围。树立降成本的理念，采购部门就是降成本的部门，永远都会有降成本的空间，通过分析降成本的案例，引导、培训成本员、采购员树立降成本工作的观念，比如热缩膜网络内只有一个供应商，而且每年供应商都会提高价格10%，通过分析此热缩膜的性能特点，在进行了大量的寻源工作后，从国家专利网找到了一款热缩膜，经过小批、批量实验，可进行大批量使用，实现降成本50%以上，解决了单个供应商垄断的局面，不但保证了供货，还有效控制了成本。

通过这样的案例库建设，一方面在员工之间进行培训，告诉员工降成本的工作方法；另一方面可引导和刺激员工，发挥主观能动性，寻找降成本的办法。

进行组织架构的调整，形成分权和监督机制。该小微企业只有采购员一个岗位，权力集中，通过增加成本员的岗位，与采购员形成互相的监督，即采购价格的确定、新供应商的寻找以成本员为主，采购订单的下达，订单的跟踪和结算以采购员为主。双方互相监督和咬合，使成本定价、订单下达与追踪更透明和规范。

进行必要的流程规范以及表单的规范。为减少流程的维护成本，又达到规范业务的目的，经过与采购人员沟通和分析，确定只建立以下五个流程，分别是《采购计划管理流程》、《供应商寻源管理流程》、《采购价格审批流程》、《采购订单管理流程》、《供应商评价管理流程》。

表单是审批流的基础，是流程的载体，表单的规范是业务规范的基础。比如在《采购价格审批流程》中，建立了《价格审批表》，凡是没有历史采购资料的物料，或者采购价格有效期超过一年的物料必须进行货比三家，重新定价，确保价格的合理性。

建立降成本激励机制。在采购体系构建初期，采购人员没有降成本的意识，为调动积极性，将降成本进行项目激励的方式，每月对成本降低数据按照人员进行统计、分析，并年底统一进行激励。此方法在绩效考核制度建立前是非常有必要的，等员工建立起降成本的理念、方法后，可将降成本纳入绩效考核，作为员工的常规性工作之一。

经过半年的梳理与推进，该小微企业采购部门当年实现降成本70万元，降低比率为1.4%。

以库存降低为目标的产销协同另外一个难题是库存积压，一类是包装材料，另一类是大宗材料如海盐。包装材料的特点是与生产计划变更关系密切；大宗材料的特点是与贸易部的年度销售计划关系密切。

包装材料的单个货值不是很大，但其库存积压占据了很大的库存面积。总经理认为是采购的责任，认为采购就应该将多余的库存压给供应商，让供应商买回去消化。实际上对于这个小微企业而言，它的供应商关系不像海尔与供应商之间的关系那样牢固和密切，因为采购额小，导致供应商关系是脆弱的，最大的包装材料供应商的销售额也只有100万左右，如果也像海尔那样推进供应商买断库存，预计是行不通的。

为此，笔者找了两笔最大的包装材料库存，然后进行全流程追溯，先追溯这些库存的每个采购订单，然后追溯到相应的生产订单，最后追溯到销售订单，对订单数量、下达日期、更改原因等整理成详细的Excel表格，通过分析发现，这两笔最大的库存产生原因如下：一个是销售部门在生产过程中取消了1个货柜的销售订单，但没有及时告知生产部门，当然采购部门也收不到信息，只能按照既定的采购需求下达采购订单；二个是生产部门未完成生产订单，未完成的生产订单既未书面取消，又未通知口头采购部门，采购部门在未获得生产订单变更的情况下，只能按单采购，造成库存。

大宗物料比如海盐，因为采购周期长，需要进口，贸易部一次下达给采购部门的需求为100万采购额的量，当采购员与贸易部确认此采购需求时，贸易部肯定地说按照销售计划订货，这个销售计划订的货是整年的销量，后因产品的调整，海盐不再满足使用条件，造成积压80万元的库存。这个案例反映了贸易部的销售计划只做长期，不进行三个月或半年确认和回顾，给企业造成了库存和损失。

从上述的例子可以看出，库存的产生根源是该企业不但缺少计划部门，也缺少计划的观念。如果要做生产型企业，必须将计划工作的内容落到实处，这个公司的采购部门完全做到了按单采购，但计划周期过长，信息的截留和不畅使采购虽然按单采购，但不是按照真正的销售订单、生产订单，而是按照未变化的生产订单。笔者了解到，该公司每天中午召开生产例会，参加的部门有贸易部、生产部、采购部、进出口部、技术部等相关部门，但会议的内容基本是围绕产品质量、成品交货日期这两方面展开，对于销售计划变更也只是到成品的变更，缺少按照成品型号对应的关键物料的生产计划变更确认。

为此提出三个解决方案：一个是在信息系统未建立的情况下，建立手工台帐，要求贸易部、生产部将销售订单和生产订单的变更信息同步、及时地传递到采购部门，采购部门采购员将贸易部的销售订单变更、生产部每日的生产订单变更信息进行跟踪，及时与供应商沟通采购订单的追加与取消。二是将以上工作内容加入《采购订单管理流程》，规范销售订单-生产订单-采购订单三者联动的规范，并将跟踪台帐纳入每日生产例会的工作范畴，减少采购的差异，同时能维护良好的供应商关系，共同分担供应链的风险。三是，增加与销售部门、生产部门、采购部门进行中长期计划的沟通渠道，回顾大宗物料的采购需求的变更和调整。

库存管理要站在供应链的角度来解决，该企业总经理认识到这个问题，改变了对采购部的看法，设立了供应链总监的岗位，专门协调贸易部、生产部、采购部的工作，而对于采购员而言，树立了库存控制的观念，并将库存降低及呆滞物资消化纳入成本降低的范畴，进行项目激励和考核，包装材料库存得到有效控制；同时使销售部门、生产部门也认识到自己在库存产生中起到的作用，明确了工作职责。

小结

对于小微企业，从成本角度而言，不能建立像500强大企业那样的组织架构和流程设置，做不到“麻雀虽小，五脏俱全”；也不能建立庞大的信息系统进行数据的跟踪和处理。但无论大企业、还是小微企业，供应链成本、利润是永恒的话题，降低采购成本、减少库存的产生，从本质上也是企业追求利润必由之路。因此，对小微企业而言，删繁就简，抓住以上两个方面，建立适用小微企业现状、便捷有效的采购模式，设立必要的组织架构、流程，做到恰好即可，使采购工作目标明确，实现透明化、标准化、规范化，促进小微企业自身的快速发展。

文 / 曹旭光