利丰集团通过供应链整合实现差异化战略的案例研究

现今，行业领导者对于竞争差异化及其在本行业建立长期领导地位的重要性的认识使得企业持续不断发展新的战略。然而，对于战略发展的一个最重大的问题，是如何追求以差异化为基础的战略。对于一个集团公司，差异化竞争可以通过多元化来实现，一个企业可以通过进入相关或不相关的领域实现，也可以通过进入多元市场实现。当一个企业追求多元化战略时，必须寻求在价值链之间有效链接与整合的方式。而对于一个企业来讲，差异化战略就是在组织结构、运营方式等多方面与竞争对手有明显的差异，并且这种差异是难以被复制的。Hitt强调，为了实现成功的差异化战略，企业必须拥有协调和管理内部由于差异化带来复杂性的能力，而这种协调能力是在企业内部的战略单元之间和与外部供应商以及消费者之间的相互作用而产生。

尽管多元化战略在公司层级中也属于差异化战略之一，但本文的研究对象主要集中在单一企业的业务层级的竞争战略。虽然暂时相关的实证数据还比较少，但是以往研究表明，这种所谓的有效链接实际上是协同的供应链管理( SCM) ，比如与顾客的亲密程度对于支持企业战略并实现差异化有重大的影响。供应链效应与差异化包括对价值链下游的顾客提供特定价值增值服务，比如向多样化需求的核心客户提供定制服务等，这种价值增值的服务是一种直接的定制方案，而不是反映市场一般情况的标准化方案( Morash 和Clinton) 。因此，未来的差异化战略是通过供应链整合实现客户定制。

本文目的是通过利丰集团全球化供应链整合战略的案例，研究供应链整合战略与企业战略如何结合、企业如何通过这两者的结合发挥协同效应。解决以上问题将有助于我们明白供应链整合战略在发展和实现企业差异化战略中的重要地位。

1 文献综述

企业竞争战略的制定很大程度受到企业的外部环境影响。以往研究已得出外部环境是影响选择战略与其实现方式的重要影响因素( Hofer，Bourgeois，Prescott，Swink 和Way) 。很多学者( Fisher，Christopher，Adeleye 和Sivayoganathan) 已经对供应链战略的类型有基本的共识，他们认为供应链战略主要两种类型: 精益生产和敏捷制造，而这两种类型都是强调根据市场环境与产品特点选择正确的供应链战略。

随着供应链管理的崛起，竞争战略与供应链战略的整合变成极具挑战性的新任务。竞争战略反映的是企业如何通过差异化、成本领先和聚焦战略，获取并保持竞争优势( Miller 和Roth) 。而供应链战略是强调企业如何通过它的供应链能力，如成本有效性、反应速度和灵活性获取它的竞争优势。供应链战略是包括如何生产、购买原材料、市场营销和物流去支持企业设定的竞争战略( Handfield 和Nichols) 。因此，竞争战略与供应链管理相比较，前者强调“是什么”，而后者则是“怎么做”。

竞争战略与供应链战略的关系。Porter 将竞争战略分为成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。在Porter 提出竞争战略的二十年过程中，有大量的学者进行了后续研究，并在其价值链理论基础上提出企业竞争战略的实现方法，他们把这种具体的实现方法定义为供应链战略。Fisher 在他的文章中提出两种供应链战略的类型，分别是效率性供应链和反应性供应链。效率性供应链的最初目标是以最低价格有效满足可预期的需求; 而反应性供应链则强调以最快的速度回应不可预见的需求变化，目的是减少成本和不必要的存货。他认为产品的特点、市场的要求和销售收入的预测对于选择与之适应的供应链战略是十分重要的。后来，西方学者把精益生产理论引入供应链环境中( Naylor，Naim，Berry，Cigolini，Cozzi 和Perona) ，“效率性供应链战略”也变为“精益生产战略”，以突出“精益”的特点; 相应地，“敏捷”也替代了“反应性”，以强调供应链中的不确定性与变化环境。无论是精益还是敏捷的供应链系统，强调的都是供应的整合、减少浪费和时间压缩，但是一个精益系统更强调的是抚平生产进度，然而敏捷系统强调的是快速的重新配置( Naylor，Naim，Berry) ，把精益与敏捷整合将会创造出“精敏”供应链( Mason － Jones) 。这种“精敏”关注原材料的流动与变动的下游需求之间的结合，即整合了企业上下游之间的资源( Naylor，Naim，Berry)。

以往研究认可竞争战略与供应链战略之间相互影响的关系，但还缺乏实证或者案例去检验两者之间的关系( Morash，Cigolini，等) 。从理论上分析，精益生产的核心思想强调的是整合各要素以减低成本，并保持在行业和市场中低成本的地位( Porter) ;与此同时，追求差异化战略的企业尽管其战略目标是向顾客提供独一无二的产品或者服务，但也会保持精益生产。但是差异化的企业保持精益生产的目的是提高经营的效率而不是追求最低成本，当差异化与成本之间出现冲突时，该企业会选择差异化。敏捷供应链可以帮助企业解决变化的顾客需求以增加他们在动态变化环境中的竞争优势( Christopher，Christopher 和Towill) ，因此，敏捷供应链最适合提供独一无二的产品和服务给特定需求的顾客的差异化战略企业，它通过更快的反应速度以满足迅速变化的顾客要求。

2 案例分析

既有研究表明，企业的竞争战略与供应链战略之间具有明显的相关性。竞争战略是一个纲领性的思想，而供应链战略是具体如何实现该竞争战略。下面我们将通过利丰集团的案例研究两者的关系。

2. 1 企业简介

利丰贸易公司( 以下简称利丰贸易) 是利丰集团中历史最悠久和重要的组成部分，主要从事消费产品出口，以欧美日为主要出口市场，采购基地集中于亚洲，采购出口类别以成衣为主，同时还包括时尚饰品、家具等一系列产品。利丰贸易不仅为供应商和顾客提供中介服务，还为顾客提供贸易供应链中各种增值的多元化服务组合，包括市场研究、产品设计与开发、原材料采购、工厂选择、生产安排、质量监控、出口批文办理，甚至是融资等。利丰贸易并没有自设工厂，而是通过协调10 000 多家产品优质且具有成本效应的供应商进行生产，满足客户对品质和交货时间的要求。

利丰贸易在40 个经济体设有80 个采购办事处，并有12 000 多名员工。虽然近年来面对美元贬值、油价飙升等不利环境，但利丰贸易的营业额和盈利依然保持增长，2007 年销售额达到118 亿美元。作为一家跨国经营的公司，利丰贸易获得了多家权威机构的认可。

2. 2 传统贸易行业的挑战

在过去数十年，随着中国等亚洲国家成为世界制造中心，亚洲的贸易行业发生了急剧的变化。在传统的贸易行业中，贸易商在市场上担当中间人和品牌代理人的角色，他们有产品的分配权，承担从制造到出口之间的所有工序，也承担一定的经营风险，包括产品质量、退货、信贷风险、汇率风险等，他们往往需要筹集大量的资金应付供货商的资金支付和顾客的长信贷期限需要。然而，在边际利润高和竞争不激烈时，这些问题并未凸显。由于对制造市场和技术的不了解，贸易商在这过程中处于强势，该阶段成为供应主导模式。

自中国进入WTO，市场发生了根本的变化。多品牌选择的出现及电子商务等信息技术的发展，使顾客与制造商之间的联系日益紧密，贸易行业由供应主导逐渐改变为需求主动，贸易商只能通过大幅度降低利润才能应对剧烈的竞争; 同时，贸易商的利润被零售商和生产商双重挤压，一方面毛利大幅下降，同时又要加大投入，但也只能勉强生存。2008 年，大量的贸易公司只能维持1%的利润率。

2. 3 利丰贸易的全球化供应链战略

在贸易行业整体环境不利的情况下，利丰贸易公司却获取高于5% 的利润收入。在激烈的市场竞争下，大部分贸易公司希望能减少成本。许多公司只着眼于生产成本，而利丰贸易却利用供应链管理从原材料采购、物流运输、批发零售和信息管理方面下手，从价值链出发重新构建供应链，利用全球化网络获得成功。尽管利丰贸易比其他供应商的收费更高，然而，客户却认为利丰全球化网络相对于其他代理商能提供更优惠的价格和更好的产品质量。利丰贸易的全球化网络并非一个有组织的实体，它的核心是利丰贸易与供应商的关系和对全球供应商的整体协调能力。这个全球化的网络会为利丰的客户提供利益，供应商甚至会优先处理利丰的订单，这是利丰长期建立的信誉; 采购商在利丰贸易的帮助下，能从其全球化网络中的关系直接得益。而且，利丰贸易对供应商的定位十分清晰，他只承担中介人的角色，这使供应商觉得他们是有信誉的，从而双方的关系更为紧密。

2. 4 利丰贸易的服务

利丰贸易的主要服务包括采购和增值服务，其中增值服务包括质量保证、出货监控、原材料采购和度身定制客户服务。

贸易商作为代理人最主要的任务是采购。所谓采购就是为客户寻找最合适的供应商。当客户找利丰时，利丰会建议他们找最合适的供应商，并询问供应商价格。在大多数情况下，利丰贸易以中介的角色参与双方的合同前谈判，甚至有时会主动提醒供应商或客户注意合同中不合理的地方。利丰贸易通过其全球化的网络为供应商和客户进行良好的匹配，从而减少谈判失败的次数和客户花费的时间。

( 1) 质量保证。利丰贸易将其接近20% 的员工用于监督产品质量。比如对一个新的服务供应商生产，利丰贸易负责质量监督的员工会四次亲临工厂视察生产。在生产开始前，会先做第一次视察，检查原材料的质量并收集回公司的实验室进行检验。当样板制作完成后，他们会进行第二次视察，找出样板中的错漏。当进入包装阶段，利丰会检查压缩包装的程序。最后，当80% 的包装完成后，利丰将会对产品抽取样本以保证达到客户要求，否则拒绝出货。

( 2) 监控出货。利丰贸易是针对供应商的整个生产流程进行了解，以保证其准时完成订单。这对于季节性的货物尤其重要。对于如服装等无生产限期的货物，利丰将会和供应商一起制定生产限期，以保证能在限期前完成。

( 3) 原材料采购。与其他贸易公司不同，利丰贸易的员工对哪个供应商的质量最好且价格最低的知识相当丰富，甚至利丰的员工会直接与供应商沟通，以确保提供能满足顾客质量要求和价格水平要求的原材料。

( 4) 量身定制服务。利丰公司会根据每个客户的具体要求为他们量身定做各种服务，而服务的内容将会根据产品和客户的特点有所改变，如为玩具公司的新玩具服务时，利丰公司的塑料产品事业部将会针对该产品的各个细节进行设计，为其制造模具、设计包装、采购原材料和部件、监督生产流程、处理零售商订单甚至航运文件以及为客户开账单，等等。

2. 5 案例分析

利丰贸易采用的是差异化的竞争战略，主要体现在他们重新对行业的价值链下的供应链环节进行定义，同时这种新的供应链战略是基于全球网络建立的。其商业模式是为每个需求不同的客户提供各种定制的服务。其服务的流程为: 分析顾客( 消费者/客户) 需求———设计开发产品———选择生产商和供应商———制定生产计划———采购原材料———监督生产———保证品质。其主要特征如下:

( 1) 以客户为中心。利丰的客户以欧美零售商为主，这些客户非常了解市场的需求，然而，他们国内生产成本过高，但对中国等发展中国家的市场情况不了解，只能委托如利丰贸易的代理人选择生产商和供应商。利丰公司为他们设计整个生产计划和流程，代为监督产品品质和生产时间，甚至代为处理产品出口前的一切事务。在特殊情况下，有些专注于销售和服务的客户，甚至会要求利丰公司根据其创意，提供产品设计和产品开发，设计各种样式供客户选择。利丰根据客户的要求承担了“贸易中间人———简单代理商———增值代理商———贸易供货商———虚拟生产商”等角色，然而不同的模式皆在核心业务的基础上为客户提供服务。针对不同客户的需求，利用自身的知识技术和公司全球化网络，帮助客户把每个环节的优势整合在一起，坚持与客户成为共同体的理念。

( 2) 与供应商紧密合作。由于拥有长期的合作经验，利丰公司了解各个国家供应商的特点，甚至对各国的进出口法律体系也了如指掌，因此能帮助客户在全球范围内选择最优的供应商; 同时，供应商也对利丰的要求、生产程序及角色有深入的认识，因此供应商愿意在各种生产环节上为利丰公司提供方便。这种合作和信任使订单处理更为快捷，为供应链环节创造价值。

( 3) 预定产能。预定产能是指在生产计划中，将信息传送至各个相关的制造单位中，以便预留足够的生产能力。当订单落实后，该供应链就能结合客户的实际需求马上投入生产，保证完成订单。在这过程中运用运筹学理论，保证生产过程中环环相扣，减少不必要的时间浪费。

( 4) 核心业务。利丰公司在供应链的核心业务是贸易采购，其核心是客户服务、网络采购和管理能力，非核心业务是生产、运输外包和货运代理。利丰公司的强大协调能力帮助供应链中个环节都能在其业务上专注，为每个订单创造最优效率的供应链，从而为客户提供最大弹性和最具成本竞争力的产品。

( 5) 以客户为中心，建立业务组织架构。消费行业的特点在于产品的多样性，这要求员工必须与客户紧密联系，熟悉产品的特性和供应链的结构。利丰贸易公司将一线业务分为100 多个组别，每个组别单独服务一家或几家客户，从而帮助客户实现精细化专业分工，令客户享受一站式的专业服务。

3 结论

波特的三种竞争战略方式都被大部分人所熟悉，然而在实际运作中，我们常常发现实现差异化的企业不够差异，成本领先战略的企业成本不够低，其根本原因在于他们没办法将其竞争战略落实，因为他们并没有一套系统的方法。利丰贸易公司的案例恰好为我们提供了很好的例证，即企业如何通过对价值链的重组，根据竞争战略建立其供应链战略，从而实现竞争战略，值得我国企业学习。

文 / 陈放； 黄永聪