张瑞敏：海尔将在互联网时代转型为平台型企业

再定位和推动定位的能力

拉姆·查兰在《成功领导者的八项核心能力》中提到：在40年的职业生涯中，大多数21世纪的领导者都将必须对他们的企业进行四次或更多次的定位。定位能力是领导者必备的第一能力。没有准确的定位，企业的根基甚至会瓦解。

重新定位的核心能力要求领导者始终对初期的警示信号保持警觉并加以正确的解读，不管它们表明市场变化的出现是一种反常现象、一种机会、还是一种威胁。同时，在当今世界中，一种定位不会持续很长时间。定位的有效期在不断地缩短，在未来很可能仍将如此。

定位能力的核心是，知道何时做出改变，确定改变的内容，并将其紧密地与盈利模式联系起来。另外，领导者还要能打破曾给自己带来成功的思维定式。

“没有成功的企业只有时代的企业。我们在2014年的工作，就是要通过持续优化并联平台的生态圈，使得海尔可以生生不息。”海尔集团首席执行官张瑞敏常说。

在他的规划蓝图里，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段。从2012年12月底开始，海尔进入第五个发展阶段：网络化战略阶段。“网络化”也是张瑞敏给海尔的全新定位：海尔将在互联网时代转型为平台型企业，打造并联平台的生态圈。2013年，海尔商业模式探索的目标是“三无”—企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。2014年集团战略推进的主题是“三化”—企业平台化、员工创客化、用户个性化。

从“三无”到“三化”

互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。海尔集团轮值总裁周云杰介绍，2013年围绕“三无”的推进为2014年的新战略打下了一个基础，从“三无”到“三化”。只有“无边界”才能实现“平台化”。网络经济迫使企业必须无边界，实现和用户之间的零距离。同时也拆掉企业内部之间的墙，变成一个真正网络化的组织、成为一个无边界的聚散资源的平台。目标就是满足用户全流程的体验。

只有“无领导”才能实现“创客化”。管理无领导实际上是打掉原来传统的层级管理的制度，让每一个员工成为网络的节点，每一个节点直接面对用户，为用户创造价值。打破层级之后，组织应该变成节点闭环的网状组织（如图2）。这也为海尔今年要推进的员工创客化打下了组织的基础，只有这种网络化的组织，才能实现真正的“创客化”。海尔的人人创客化并不仅仅指在册员工，而是指在线人员。只要共同为用户创造价值的群体，都是海尔创客成员。把7万人化作2000多个自主经营体，就是海尔模式创新的全部精髓所在。最终，就是要让每个人成为创新的主体，也就是让每个人成为自己的CEO。

只有“供应链无尺度”才能实现“用户个性化”。传统的直线式的供应链已经被现在的供应链冲破。供应链应改变到什么程度？就是要按需设计、按需制造、按需配送，达成虚实网融合的满足用户全流程的体验。这让用户可以参与到企业的供应链管理中来，很好地支持了用户的个性化。不过，这点知易行难，所以海尔现在用模块化的思路在做。

“质量+服务”会被“体验”取代

在张瑞敏看来，互联网时代的企业宗旨就是怎么创造用户全流程的最佳体验。 因此，海尔在2014年的新课题便是，“无用户全流程最佳体验的产品都不应生产，无价值交互平台的交易都不应存在。”

比如海尔的天樽空调，就是全程和用户进行交互的产品。再比如海尔现在在建的饮水平台就是打破原先供应链思路的产品。按照原来的直线式的思路，就应该是给消费者提供一款净水机，但那显然容易陷入产品价格战的泥沼。海尔的做法是在全国取得22万个小区的水质数据，并把它分享在日日顺平台上，让消费者知道自己所在小区的水质，同时这个数据也提供给净水企业参考，消费者可以根据自己所在地方的水质和自己的身体需求向净水机制造企业提出需求，实现个性化定制。让消费者、专业机构、海尔共同参与其间。

现在的用户需要的不再是功能了，而是“界面”。用户在这个界面上，可以获取来自于产品的信息流，进而是来自于生活的信息流，再是来自于大千世界的信息流。当然，这里所谓的信息流是基于产品而具有高度整合意味的。比如，冰箱的信息流应该包括冰箱内存储食品的信息、家庭成员的食谱信息、厨具信息、当地菜市场的信息、相关人群的信息等等。而这些，依靠单一产品是无法完成的。

周云杰认为，这也倒逼企业在制造过程中必须智能化的制造，通过智能化快速满足用户的个性化需求。企业在营销过程中必须要有基于大数据的精准营销，对不同的客户推送不同的方案，这样使得用户的个性化得以实现。

“日日顺”的使命

在海尔转型成为一个平台化企业的过程中，日日顺的角色便成为一个虚实融合的价值交互平台。“互联网带来的就是价值交换，因为只有进入互联网，你才可以知道用户真正需要什么。”周云杰说。 按照海尔对未来的理想设想，产品应该全部由用户发起，海尔只是帮他们制造。而日日顺可以通过虚实融合的方式有效的接触用户，这个以大件物流起家的公司，做的不仅仅是物流。按照周云杰的说法，日日顺要解决的是人和服务之间的关系。海尔电器就是要搭建社会化的综合渠道服务体系，把触角伸向每一个家庭；而青岛海尔作为制造中心，要实现的是所谓的C2B，一方面要给客户提供高度定制化的产品，另一方面就是要做到零库存 。

通过一系列地改造、开放加盟、收编地方渠道商，日日顺目前在全中国有7600多家县级专卖店，约26000个乡镇专卖店，19万个村级联络站。日日顺在渠道的基础上强化物流的效率。它在全国已经拥有了9个发运基地，90个物流配送中心，仓储面积达到200万平方米以上，而且它还在2800多个县建立了物流配送站和17000多家服务商网点。

张瑞敏之所以把摊子铺得如此之大，正是因为他一直都认为日日顺应该是个平台，也就是说，使用这些基础服务的不应该只是海尔。虽然起初也让同事们不解，但之后的一切都证明了这一决策的前瞻性。通过上门服务得到的用户消费和需求数据正在变得越来越有价值，而平台能更有效地让日日顺拿到这些数据。其实，上述的空气盒子还有饮水平台都是在日日顺这个平台上“发生”的。同时让周云杰津津乐道的还有日日顺的杀手级的应用——“车小微”。日日顺现在有9万多辆经过改装的运货车，车里面有GPS定位系统、POS机，还有定制的平板电脑。内部对它有个特定的称呼，叫“车小微”。每辆车就相当于一个小微公司，它与后台的数据库连接，即能完成货物的配送，还能现场给客户展示海尔的各种服务。 “理想状态下，你下单半小时之内，我们就会上门安装。因为后台可以迅速地查到哪辆车上有哪款产品，你下单的时候，你的货物已经是‘在途’状态了。这是多么不同的体验。”周云杰说。

这个智慧终端实际上真正给用户提供的是一种社区服务，体现了服务的价值。回款是销售的开始，而不是销售的结束。所以上门服务的过程是一个非常好的交互界面，它会给用户创造的口碑，会改变消费者的购买行为、购买渠道。将来，这个企业变得已经完全没有边界了，你分不清这些员工是海尔的人，还是不是海尔的人，你也分不清楚他实际上是在做服务还是做交互，这就是体现了和用户零距离的概念。目前，日日顺正在尝试着用社区店去覆盖城市的死角，去年社区店的年销售额累计达到了166亿元，同比增幅24%，是海尔集团的亮点之一。但在他们的KPI考核中，一个同样重要的指标就是“获取用户资源”。在海尔内部的一次讨论中，本刊记者获悉2013年社区店获取的成套用户资源有26万个，重复购买率达到了32%。

在“互联网” “交互”等关键词重新定位下的海尔，正在用数据改造自己的DNA，并从数据中挖掘更大的价值。这必定是个漫长的转变过程，但一旦按照海尔在互联网时代围绕“三化”进行的新探索，那么，一个新的海尔也就从此诞生了。