汽车行业供应链的挑战和应对战略

当前，全球汽车行业的盈利能力都呈现出下滑的趋势，因此这些过剩的生产力开始追逐中国、拉美等新兴的市场。当跨国公司进行到这些新兴市场中时，随着而来的还包括汽车行业的海外供应商。跨国公司的生产与经营不断呈现出地区化的趋势，能够进一步融合各国存在的比较优势。在这种情况之下，跨国汽车公司精细化管理的竞争方式已经不再适应，开始建立产业链与价值链整合与转换的竞争方式，而供应链正是这种竞争方式的载体。

1 零部件供应商需要面对的挑战

当前，整车厂大部分都依据价值链原理实现了对供应链的重组，剥离与外包了其中很多非核心的业务。这就导致了很多独立的第一层供应商开始负责越来越多的零部件制造与装配责任，并且对供应商的服务于响应时间提出了更好的要求。供应商需要做到：第一，当整车厂的需求预测或者生产计划发生变化时，要对其进行快速的响应；第二，要加大在流程与技术改造方面的投入，使下游供应链的信息传递能够更加准确。而供应商的这些措施需要得到整车厂在流程与技术方面进行配合与协调。

整车厂为了能够以最低的价格进行采购，一方面会与供应商签订每年降低成本的合同，另一方面会不断实现生产与采购的全球化、实现供应体系的创新。此外，汽车的生产厂家对零部件不仅仅注重出厂价格，而是对整个生命周期的获取成本越来越关注。

因此，零部件供应商一方面要实现快速的响应，另一方面要注重成本的降低。零部件供应商还担任着零部件库存的工作，还需要为整车厂提供零部件供货方面的便利，而又要降低库存供货所带来的成本。这些都需要IT 系统的支持才能够实现。

2 整车厂制定的应对战略

（一）全球化战略

上世纪80 年代末，整车厂之间的竞争主要为区域性品牌方面的竞争，到上世纪90 年代，这种竞争方式发生了变化。海外移植工厂的不断增加将竞争带到了世界各地，越来越多的新车型开始采用全球同步的形式进行发布。随着在总装厂新建过程中的投资，整车厂开始对原有供应链进行复制，要求供应商在新市场进行投资建厂。

（二）模块化战略

模块化是整车厂的第二个重要策略。整车厂不再完全负责车辆的组装过程，而是将整车划分为不同的模块，让零部件供应商完成各个模块的组装，之后再到整车厂进行总的组装。这种模块化的战略能够降低整车厂在总装车间方面的投资，减少供应商的数量，实现更加适时的供货。模块化的生产使整车厂与零部件供应商的角色发生了改变，整车厂更加专注于核心竞争力，而零部件供应商则将注意力集中在零部件创新、模块设计创新以及物流协调方面。

（三）外包战略

整车厂的战略不断改变着供应商的地位。整车厂与供应商之间的关系包括选择模型与开发模型两种，开发模型指的是根据客户对价格与质量等方面的要求进行供应商的选择；开发模式指的是将客户对价格与质量方面的要求提供给供应商，共同实现这些要求。选择模型之下对应的汽车产业生产方式为大规模生产，而开发模型对应的为大规模定制，两者之间的比较如图1 所示。

3 汽车行业面对大规模定制的供应链管理

通过上文的对比可知，大规模定制这种现代生产模式能够进一步满足客户的多样化需求，要求整车厂与上游、下游的供应商保持高度的同步。汽车行业的大规模定制实现了对传统价值链的延伸，将起点从“制造订单”转变为“开发订单”。大规模定制背景之下，汽车行业信息系统模型中包括产品与工艺的协同设计平台、供应链的协同规划与响应平台、分布协同的售后服务平台。

（一）产品与工艺的协同设计平台

大规模定制必须以创建可定制的产品为起点与基础。将传统的生产转变为大规模定制要做大一下几点：第一，在新车型开发与交付的过程中，将用户作为中心部分，指的是用户能够在汽车开发生命周期的造气对产品设计进行交互与影响；第二，在新车型的开发与交付的过程中，尽早地让供应商主动参与其中，对开发的费用进行分担，做好配套供应准备；第三，通过跨企业设计平台的创建，实现所有设计参与者能够对设计特性与功能进行管理。当前，整车厂使用的协同商务CPC 技术是以PDM 为中心的，通过产品与工艺协同设计的一体化网站的建立来实现目标。

（二）供应链的协同规划与响应平台

企业实现大规模定制的关键在于对用户需求的响应方面，需要对客户需求进行快速、及时的响应。整车厂在供应链中需要有需求设计、供应计划、执行计划等三个层次的计划来满足客户与市场的需求。由于计划任务是具时段性的，因此可以将上述三个垂直层次的计划任务按照不同的水平阶段进行划分：长期计划，对供应链开发所必要的框架进行了制订，主要包括供应链的设计、结构等方面；中期计划，战略决策之内的日常运作过程中需要的框架；短期计划，将活动进行细化，转变为能够执行与控制的指令。

当前，MRP、高级计划、排产APS 等的混合运用越来越多地被汽车厂所采用。这种方式能够在不同的垂直层面与水平阶段都实现需求、供应与满足信息方面的连接，对供应链中的各个环节进行连续的计划与优化。

（三）分布协同的售后服务平台

在整个汽车的售后服务是以配件为中心，整车厂对于售后服务所能够带来的重要利润越来越重视。当前，配件供应由于得不到直接的汽车维修商的事实数据，只能够按照安全库存生产与储备的水平来进行，可能会造成大量的浪费。通过信息系统实现对配件需求情况进行预测能够实现对配件的高校的管理。能够从各个汽车维修站中获得实时的配件需求信息，以此为依据对各个地区的配件库存进行调度、向整车厂下达配件订单等。

整车厂通过网站实现各个维修站之间的连接，通过对这些维修站进行集中的协调与调度，实现对各个地区配件库存的调度，而且能够根据需求与库存情况向整车厂下达配件生产任务，实现协同售后服务。

整车厂的协同应用功能实现了企业部门、供应商、经销商与维修站、客户之间的互联，通过网络以web 的方式实现集中式应用的提供，最为直接的表现就是综合门户。

4 汽车供应链发展展望

汽车工艺通过一个世纪的努力与发展，实现了当前阶层性组织的建立与完善，而且与其相对于的IT 系统也得到了建立。但是人们在大规模定制时代的背景之下普遍地认为：只有实现供应链相应组织的扁平化、灵敏化才能够实现供应链管理水平的提高。汽车厂针对该问题进行了深入的思考，开始重新对内部的组织结构进行设计与调整，以便内部组织解决个够能够对供应链的订单履行与订单交付流程进行支持。

汽车企业是都只要能够解决最新IT 技术的驾驭就能够解决速度与复杂性呢？网络化的IT 基础设施只能够作为一种工具，不能够对系统内需要的信息进行定义，也不能够定义信息语义的使用方式、组织的结构、组织的文化、组织的过程等。汽车企业只有对其组织方式进行改变才能够实现组织的目标，这就要求组织中所有阶层的员工从“计算机通”转变为“信息通”。

5 总结

当前，汽车企业在软件的购买方式方面已经发生了改变，所需要的不再仅仅是软件，而是端到端的业务流程的塑造。汽车企业所需要的并不是IT 系统本身，而是IT 系统所代表的跨越组织边界的流程。汽车企业如果想要实现更高层次的IT 开发与应用水平。需要考虑与克服的挑战与问题还有很多。

文 / 李飞