利丰的服务化商业模式创新与治理机制

商业模式是当今企业核心竞争力形成和发展的关键问题,特别是在产业供应链服务化背景下,如何有效地构造和推动商业模式的创新和可持续是企业供应链管理的核心所在。因此,究竟如何认识服务化商业模式变革的原动力,以及模式建立和演进过程中的组织结构、创新要素和治理方式是一个需要不断深入研究的课题。本文基于国内外有关商业模式相关理论研究,提出了服务化商业模式创新的架构和要素并运用利丰的单案例研究,分析了该理论模式的核心内容和主要路径在实践中的适用性,即服务化商业模式创新的原动力对模式结构选择的影响,以及结构与创新要素和创新治理之间的关系。 【作者】 刘林艳; 宋华;【机构】 北京第二外国语学院; 中国人民大学商学院;

0 引 言

对于新创企业及已存续企业来说,选择合适的商业模式是企业得以生存、发展的重要因素。每一种商业模式均是各种不同要素的组合,企业选择某种商业模式也就意味着选择各种不同要素的某种特定组合。资源与能力是否匹配、是自己做还是与伙伴合作等都是企业需要思考并做出决定的问题[1]。商业模式对企业的影响不仅在于决定了企业的运营方式和成本收益,更在于模式得以确立,相应的资源、能力会对企业的核心竞争力产生影响。由于其发展惯性和运营特征确立了企业在供应链或网络结构中的地位及持续发展能力,如何有效地建立符合产业环境的供应链商业模式,是一个亟待解决的问题。

国内外学者已从多个角度对商业模式进行了探讨[2-4],如原磊从商业模式的概念、体系构成、评估手段和变革过程等方面评价了国外商业模式研究已取得的成果,并在此基础上提出了“3-4-8”商业模式构成体系[5-6]。但对于商业模式的定义及体系,目前仍未达成共识,其相关研究更多仅停留在对概念和体系的探讨上,缺乏实证及原创性案例研究。此外,商业模式的建立不仅是企业单独的运营安排和制度构建,更是供应链体系的构造与重建,特别是在产业链服务化背景下,确立以服务为主导的商业模式已成为当今供应链发展的趋势,而对于产业服务化商业模式建立的基础及这种模式对应的供应链结构、要素和治理方式急需进行深入的探索。

本文通过相关理论、实践的文献综述,采用单案例研究方法,探索一种基于服务的供应链商业模式,并通过分析该模式的核心特征和关键途径,为企业提高供应链创新能力、保持持续竞争优势提供启示。

1 文献回顾和理论概述

1.1 商业模式的内涵和产业服务化

商业模式的概念起源于20世纪50年代,最早是指企业运作的一种规范形式,自20世纪90年代后得以广泛使用。近年来商业模式已成为理论界、企业界人士共同关注的话题,研究者从其定义、分类、模型评价等各方面进行了广泛探索[1,2,4,7-8]。商业模式的本质,一般被认为是一系列交易活动,以及要素与要素之间关联构成的大系统,且该系统处在不断变化中[9],如Eisenmann等认为商业模式涉及企业为顾客提供的服务以及为交付这些服务而展开的一系列活动[10-11]。可见商业模式的本质在于企业构造一个完整的产品、服务和信息流体系———包括每一个参与者及其作用,每一个参与者的潜在利益、收益来源及方式,从而使企业以适当成本向消费者传递最大价值。

商业模式的成功与否取决于企业能否适应市场竞争环境的变化及各种不确定性,在合理制订战略价值诉求的基础上,不断实现商业活动和运作的有效创新[12-15]。Aspara等在研究中指出,基于战略价值诉求的商业模式创新可以为企业带来更高的财务绩效,其中以服务为主导的供应链模式正是当今商业模式创新的一种表现[16]。过去几十年间,很多学者和咨询人员不断提出企业正从简单生产制造产品的模式中走出,转向关注、提供服务的商业模式[17-18]。这种从生产制造向服务转变的趋势,不但存在于Apple这类B to C的企业中,且在IBM 和GE这种B to B的企业中也已广泛存在。具体讲,服务化商业模式是以客户的综合价值诉求为出发点,服务集成商基于经营资源(如物质资源和能力)和知识资源(如经验、诀窍、智力等),通过处于不同服务地位的服务提供者对客户请求逐级分解,由不同的服务提供者彼此合作,构成一种供应关系,同时服务集成商承担各种服务要素、环节的整合和全程管理。这种商业模式显然不同于以往的企业经营模式,其一,服务化商业模式并不仅指产品制造供应链中的服务环节,也不仅限于服务业或单纯的服务业供应链,而是从供需之间的互动和共同价值形成出发,以资源整合和服务集成为主导而构建;其二,在这一概念中,服务集成商是整个商业模式构建和管理的主导,通过对客户需求的预测和客户关系管理,服务集成商能够把握需求的变动和更新,不断开发和寻求新的价值增长点;其三,服务集成商通过对网络中各参与者绩效的评价和关系管理,整合各参与方的资源及能力,基于产品和服务创造增值活动,构建以服务为节点的实体和信息流通的网络。

虽然服务化商业模式已得到越来越多的关注,企业也越来越重视服务对于其取得竞争优势的重要性。但从学术研究或实践活动来看,对服务化商业模式的研究与探索仍处于起步阶段。服务化商业模式作为与传统产品制造截然不同的组织运营方式,有其独特的网络节点及节点间的关联方式。此外,作为一种新型而复杂的供应链管理方式,网络中的独特要素、要素的配置及运作都需深入分析和认识。

1.2 服务化商业模式的创新架构和要素

Amit等认为从设计的角度看,商业模式是一个系统,而这个系统由三个方面组成,即结构、内容(要素或活动)和治理。而服务化商业模式的建立也是由这三个方面共同作用的。商业模式的结构指企业所实施活动间的关联状态,内容则是企业对于活动的选择及实施的过程,而治理是指实施活动的主体及其关联关系[1]。

1.2.1 服务化商业模式的创新结构

为了更好地满足客户的价值需求,服务集成商(即设计、执行商业模式的核心企业)需整合内外部资源及能力,此外,在商业模式的建构中还需要平衡各利益方的价值诉求,这是因为利益相关者能给企业、客户及其合作伙伴带来合作中的合法性,继而促进各方的合作关系[19]。利益相关者是指能够影响组织目标达成或被组织目标影响的群体或个体[20]。组织中利益相关者的概念非常广泛,往往包括直接决定企业生存的核心利益相关者(如客户)、给企业带来威胁和机遇的战略利益相关者(如合作伙伴等)以及组织环境中的利益相关者(如股东、政府、社会利益团体等)。基于此,笔者认为在服务化商业模式不断创新的过程中,一方面,企业需要通过创新的商业模式结构来获取资源;另一方面,企业需要在这种结构中平衡各方的利益诉求。这种创新的商业模式结构被分别定义为链式、网式和群式。

Teece曾提出供应商也是创新驱动力的概念,即供应商的创新也会影响下游企业的创新能力[21]。本文将关注从供应商(即子服务提供方)到客户端及上下游企业的服务集成创新方式界定为链式。与此同时,在产业服务化运行的过程中,企业需同时寻找其所在商业生态环境中从核心到外围的关键资源,任何创新活动必须包含潜在的合作方和互补者[22],这种以企业主体为中心,联合外围相互关联的企业、大学、研究机构、政府、金融机构等价值网络相关者的模式被界定为网式。Janszen指出,创新是一个复杂的自适应系统,应从系统观角度来全面考虑创新中的各要素。产业创新的结构是以动态的、强大的技术经济联系相互依赖、相互补充为基础的。这种互补带来的不仅是规模和范围的扩张,更重要的是获得了各产业板块间的协同专业化[23]。本文将这种以产业为基础细分层次并协同各业务创新的组织结构界定为群式。

1.2.2 服务化商业模式的创新内容

在商业模式要素研究中,人们普遍采用Heikkil等提出的CSOFT理论,包括消费者、服务、组织、财务情况以及技术要素,这些要素的组合遵循的是如何在有效理解客户价值的基础上差别化地运用资源和能力[24]。依据资源基础观的理论,企业竞争优势来自于异质性资源的构建,而这种资源必须具备有价值、稀缺、不可模仿以及不可替代等特点[25]。资源的整合是服务化商业模式的核心,商业模式通过协调各参与方,聚合了链上的这些资源,集中起来加以运用从而实现企业绩效。Vargo和Lusch提出,资源有两种形态,一种是被操作性资源(operand resources),即有形、静态的资源,这种资源往往需要通过采取一定的行动使其变得有价值。另一种是操作性资源(operant resources),即具有能动性的能力、知识、智慧等隐性的事物。服务化商业模式就是根据客户的价值诉求,依赖于这两种不同的资源,构建相应的服务形态[26]。

本文依据资源能力,将服务化商业模式创新分为三种形态:业务流程导向型服务、技术应用定制化服务和系统集成打包型服务。业务流程导向型服务指供应商通过将业务活动整合到客户服务价值链或业务流程中以实现客户价值增值,比如,接管客户的管理活动、订单履行活动或物流活动等[27],它强调通过以被操作性资源为中心、以服务为辅的经营流程来满足客户需求,从而降低总运营成本。技术应用定制化服务是以操作性资源为主的定制化的技术服务,它要求企业能够柔性地响应客户差异化和动态化的诉求,并根据客户的特定需求提供技术解决方案[27]。系统集成打包型服务是指企业通过整合资源、能力和知识全方位满足客户就特定事件或问题所提出的价值诉求。系统集成打包型服务强调“打包”和“系统集成”[28],“打包”是指一揽子提供被操作性和操作性资源,“系统集成”则是指通过提供总体解决方案实现综合价值。

1.2.3 服务化商业模式的创新治理

与商业模式组织方式相关的另一个问题是商业模式的治理方式,包括企业内部的治理机制及企业对外治理机制两个方面。Anoop将组织间交易治理结构分为两种:以合约为中心(contract-centered)的治理结构和以关系为中心(relationship-centered)的治理结构[29]。Ronald等在研究组织间交易治理模型时提出两种有效机制:契约治理和关系治理[30]。契约治理主要适用于计划性交易,是在非资产专用性条件下,对于偶然性或经常性的交易可采用的市场治理结构,也称为古典式契约法治理结构。契约条款已规定了交易的实质性内容,并且符合法律原则,因此这类契约无疑会使依法履约的人从中受益。与契约治理相对应,关系治理是指包括主要的关系专用性资产的一种组织间的交易模式,体现在组织间关系的结构和过程等维度上,强调关系治理是一种非正式的垂直交易过程[31]。

综上,可以看出商业模式系统架构的起点在于企业的战略定位,而最终目标则是提升企业价值。本文建构了一种基于资源和知识整合的服务化商业模式创新研究框架(见图1),该框架的主要特点为:①商业模式创新的动因在于适应复杂多变的环境和满足客户的价值诉求;②商业模式的组织方式有链式、网式和群式;③商业模式的创新途径包括创新要素和活动、创新控制与治理;④商业模式的效益评价方面。本框架涵盖了Chesbrough提出的商业模式9要素,包括价值定位、合作伙伴、客户、关键活动、客户关系、关键资源、成本结构、资金流等[32]。下文将通过案例研究方法来分析这一模型的适用性。

2 研究方法与案例企业的选择

为了说明服务化商业模式创新的规律及如何对商业模式进行设计,本研究采用单案例嵌入式研究法,即通过选取行业中典型的单一样本企业,对多个次级分析单位进行考察,从中确立和验证理论架构。尽管在案例研究中,很多学者提出多案例研究要比单案例研究更为可靠[33],但实际上能够挑战或扩展理论的单案例研究仍然很有意义,特别是对于独特的或者比较特殊的案例采用单案例研究是行之有效的[34]。此外,单案例研究通过对单个企业进行细致的多单元分析,也更容易剖析各种错综复杂的状况,深入反映企业运作的状态,从而提出相应的理论[35]。

利丰集团(简称利丰)是一家以香港为基地的跨国商贸集团,运用供应链管理理念经营贸易出口、经销及零售三项核心业务,迄今已有105年的经营历史,是中国首批从事对外贸易的华资公司。利丰2010年营业额逾160亿美元,雇用员工超过34 000名。利丰总部所在地香港利丰有限公司被公认为是世界领先的消费品设计、发展、采购及分销公司。利丰通过遍及美洲、欧洲、非洲及亚洲的超过40个经济体约240个办事处及配送中心,为零售商及知名品牌提供环球供应链管理服务。利丰自创办至今,经历了一系列角色的转变:20世纪70年代中期至20世纪80年代初,由采购代理公司转化为采购公司;20世纪80年代初至80年代末,由采购公司转变为无疆界生产计划管理者与实施者;20世纪90年代初至21世纪初,由无疆界生产计划管理者与实施者转变为虚拟生产商;21世纪初至2010年,由虚拟生产商转变为网络整合商;2010年至今,利丰进一步提出要由网络整合商转变为一体化解决方案提供商(服务供应链运作商)。一次次的变革意味着商业模式的创新与自我突破。在以服务为主导的产业供应链运作中,利丰作为服务集成商,通过全球资源能力的整合更好地满足客户的诉求。然而究竟是什么原因促使利丰进行最新的一次变革,即服务化商业模式创新,它又是如何对这一商业模式进行设计和治理的。本文从这个视角对利丰进行剖析,以期增加对服务化商业模式的认知。

利丰商业创新模式研究的资料和数据来自多个方面,首先来源于对利丰的调研和深度访谈,涉及的人员包括利丰研究中心负责人、各主要业务板块负责人等,访谈地点在北京、香港、上海、江苏等地,访谈时间跨度达5年;其次来源于第三方研究报告(国外)及行业分析报告等;再次来源于利丰的年度报告、财务报表以及内部的管理制度、年终总结报告、领导讲话材料等。

3 利丰商业创新模式

3.1 利丰服务化商业模式的创新动力

3.1.1 传统供应链面临的挑战

传统的产品制造供应链管理运行模式如今面临着巨大的挑战。首先,此前大多站在生产制造的角度来探索供应链的结构或运作,很少考虑到服务要素在供应链管理构造和运作中的独特作用;其次,以往的产品制造供应链在信息化建设上,强调的是信息分享及基于分享基础上的流程和运作协调,忽略了这种信息交互所产生的知识创造和知识传递;最后,传统的产品制造供应链强调的是上下游企业所构成的链式结构,且其创新和运作都基于这种链状结构。所有这些传统供应链运作的特点,都使得企业的运营呈现出一种发展的极限。正如访谈中了解到的,“利丰原有的问题在于虽然链上的企业实现了一定程度的信息分享和协同运作,但从价值创造的角度上看,毕竟是有限的。”而这必然要求利丰不断创新其供应链商业模式。

3.1.2 产业流程分解与发展的动态性

现代产业的发展改变了原来线性的、地缘性发展的格局,而越来越表现为开放的形态。分工形式的主要特点是迂回生产,即在原材料和最终产品间插入越来越多的中间环节,并且随着产业技术基础的改变,整个产业链条发生了“断裂”,产生了各个生产环节的片断。从事这些环节的企业一方面具有极强的流动性,另一方面模块化的价值实现更加依附于其他环节。而进入21世纪以来,高技术产业的发展及信息技术在传统领域的推广应用使各产业间的技术趋同性提高,导致产业间的边界趋于模糊。在这种状态下,不仅需要产品制造活动的协调,更需要有效分解产业链、整合子系统的知识和能力。显然,这种产业性的分解和布局以及产业发展的动态性特点使得生产经营的组合体系发生改变,不仅生产企业之间需要紧密合作,生产企业与物流企业、零售企业之间也需要形成一种协调性的经营网络,更要求企业重新理解产业的核心要素和参与者,同时创造并引导新型产业的需求,而这种产业性的发展必然会改变企业原有供应链商业模式。笔者在访谈中了解到,利丰在20世纪80年代一直采用交付生产计划的战略,10年间给利丰带来了新的挑战。然而亚洲小龙的出现使利丰在香港的生产成本丧失了竞争力,于是利丰开始进行全球分散生产。全球分散生产意味着利丰对价值链的分解,并在全球范围内合理安排价值活动。

3.1.3 体验式经营与价值诉求的改变

如今的客户或消费者行为正在发生巨大的变化,这种变化表现为从原来单纯的产品或服务的接受者转变成为经营活动的参与者。Gronroos曾指出:“客户的价值是通过与客户的关系、客户与供应商或服务提供商之间的交互行为而创造的,其关键不在于产品,而是客户理解、期望的价值创造过程;经营的核心在于价值的创造,而不是价值分配,促进或支持价值创造过程,也不是简单地将既定的价值传递给消费者。[36]”基于这种理解,可以认为产品制造方只是提出了价值假定(value proposition),客户或消费者通过协同生产决定了价值以及价值的产生过程。因此,这种对价值的重新认识客观上也要求供应链商业模式进行根本性的调整。例如,由于客户需求日趋多样化以及利丰自身网络的不断扩大及完善,21世纪初,利丰开始利用其供应商网络、采购网络、物流网络还有分销网络,根据客户需求定制供应链。从产品设计到原材料管理再到供应商生产还有整个物流,以至最后本土分销、配送经销整个运行管理都通过与客户的互动来实现模块化运作。