利丰商业模式的演进和发展

一、利丰商业模式的演进及其战略定位

利丰公司成立之初，主要是借助创办人（现任公司总裁冯国经的祖父）良好的外语技能在买卖双方之间进行沟通，而每一笔经利丰“撮合”成功的生意，公司获得总合同金额的15% 作为佣金。这种状况持续了70 年左右。但作为中介，随着买者和工厂的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，公司的佣金减少到了10%，接着减少到5%和3%。1976 年，冯国经及其弟弟冯国伦自美返港接替父亲，自此，利丰便踏上了商业模式的设计、创新和变革之路。

1. 第一次转变（1970 年代中－1980 年代初) ：由采购代理转化为采购公司。利丰贸易通过在中国内地、中国台湾、韩国和新加坡等开设办事处来拓展业务。除了不时提供市场最新信息给买家之外，利丰贸易所提供的服务亦包括了对不同的厂家做出产品、生产力及质量方面的评估，然后向买家提供适合的厂家及供货商。另一方面，利丰贸易亦协助工厂做生产管理以及帮助买家监控工厂在劳工法例、生产环境及环保方面所做出的处理以保证他们符合国际要求标准。作为一家采购公司，利丰贸易主要的目标是建立起厂家及买家长期伙伴关系而达到双赢的局面。

2. 第二次转变（1980 年代初－1980 年代末）：由采购公司转变为无疆界生产计划管理者与实施者。把一件货物分成不同的部分，在不同的国家做完然后再在一个地方组装。进入80 年代以后，随着市场节奏加快和竞争日益激烈，利丰于1980 年代又向前迈进了一步，成为无疆界生产计划管理者与实施者。客户会给予利丰一个初步的产品概念，例如产品的外形、颜色和质量方面的要求等，再由利丰为客户制订一个完整的生产计划，从市场调查到在各地采购合适的配件（如布料、花边等）以及提供一个最适合的成品制造商。在这种无疆界生产模式之下，利丰在香港从事如设计等高附加值的业务，而将附加值较低的业务，例如生产工序外包到其他地方，从而使整个生产程序及流程实现真正的全球化。

3. 第三次转变（1990 年代初－2000 年代初）：由无疆界生产者转变为虚拟生产商。在整个1980 年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略，但那10 年给利丰带来了新的挑战，亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力，于是利丰公司开始进行全球分散生产。利丰对价值链分解，并在全球范围内合理安排价值活动。在新的模式中，利丰不再是一个中介人或代理采购者，而是客户的供货商，利丰会直接和海外买家签订合同，利丰依旧不拥有工厂，把生产任务外包给有实力的工厂，而利丰会负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切产品设计、采购、生产管理与控制、以及物流与航运等支持性工作。

4. 第四次转变（2000 年代初－2010 年代初）：由虚拟生产商转变为网络整合商。由于客户需求的日趋多样化以及利丰自身网络的不断扩大及完善化，利丰开始利用其供应商网络、采购网络、物流网络还有分销网络，根据顾客的需求，定制供应链。虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。在虚拟生产模式的基础上，为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅，利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。

5. 第五次转变（2010 年代初－至今）：由网络整合商转变为一体化供应链解决方案提供商（服务供应链运作商）。“利丰现在基本上是一条龙的服务，从产品设计到原材料管理到供应商生产还有整理物流到最后本土分销配送经销的整个供应链管理，可以说是一个完整的服务供应链的运作商”。

二、利丰商业模式的业务系统和活动

利丰每一次商业模式的演进并不是对原有战略定位的完全替代，而是在原有模式基础上的创新（增加新的活动）。本文以利丰服务供应链运作商这一新角色为例，探索利丰商业模式的系统要素。

现阶段利丰提供的所有活动的集合，包括产品设计、产品开发、原材料采购、制造商选择、生产监督、产品组装、整合物流、办理进出口文件，安排本地货运，在本销市场建立本土的批发分销服务，并取代进口商功能，将产品打进各零售渠道，即提供基于利丰全球采购及设计能力的本销市场批发及分销平台等等。

三、利丰商业模式的关键资源和能力

商业模式的设计要素除了那些活动外，还有一个不可或缺的方面，即与这些活动相关联的状态，即关键的资源和能力是否匹配到位。以下将从收购、培训及IT 平台三方面介绍利丰现有商业模式对于资源和能力的获取方式。

1. 收购

利丰在15 年间，共完成了45 次收购，其中2010 年一年就完成12次收购。12家公司里面，除了一家是国内的公司以外，其他的都是国外的，在美国也有、在欧洲也有。利丰的收购目标很明确，也很有特色。收购投资的目的不是为了风险回报，而是为了填补所缺。

2. 培训

做贸易的基础在于对产品的了解。需要知道每一个产品的整个制造过程、制造地、制造标准等等。在培训和知识管理（知识分享）方面利丰的做法如下：“每年我们都花很多钱去培训，除了对一般采购员进行技术性或学术性的培训以外，我们还有一些管理人员的培训，以及一些更高级的培训，每一年我们都会有人到麻省理工学院去培训，回来以后就会给他们很多不同的项目，计划，要把他们学到的东西演变成真实的计划。此外就是对设计师的培训，我们先在香港培训，然后再把他们送到纽约或者巴黎培训，培训结束后除外包到其他国家外，还形成了一个亚洲的设计师团队。”

利丰有两百多个事业部，看起来它们都是独立的。内部的沟通机制以及如何进行知识的交流呢？“其实我们的员工——做供应链的人每一年至少两次去参加一些大型的全球会议，就是所有人坐飞机到一个国家，或者是一个地方，进行交流会；还有一些内部经常举行的交流报告、演讲、分享会；想要知道外面的情况是怎么样的，除了顾客告诉我们以外，我们参加交易会啊，我们买很多情报；我们有一个知识管理的平台，就是在内联网以外， 我们用的是Microsoft SharePoint 的一个系统给内部的员工去分享，好像是一个讨论区的样子，给他们去发问啊，另外就是给答案。这是公司里面内部的知识管理的一个平台。”

3.IT

要在最短时间内以最低成本为客户采购，就需要拥有一套完善的管理运作机制，而以信息科技推动供应链管理就能够使得信息流和物流更畅顺，从而提升整体的供应链效率。利丰贸易的信息管理系统不仅可以整合公司的内外部信息，亦能够与公司的业务伙伴，包括客户、生产商和物流公司随时保持联系与沟通，缩短了供应链成员的反馈时间，并借着这些信息与合作伙伴建立更紧密的关系。此外，利丰其实有一个不同的系统，不同的系统根据不同的客户需要来建立。“我们一般拿了一个客户的订单后，根据其具体的运营模式、流程，再建一个跟他们关联的IT 平台。很多人可能认为我们IT 用得比较少，其实我们是根据客户需要来建立一个独立的平台。而每一个客户的平台几乎都是不一样的。”

四、利丰商业模式的组织架构和治理

组织架构和治理回答的是谁来实施这些活动以及在哪儿实施。以下将通过对利丰供应链组织架构及其网络体系的介绍来说明利丰商业模式设立的治理机制。

1. 利丰组织架构

利丰有三个核心业务：第一个是贸易出口，以采购为主。第二个是经销，也包括物流在里面。最后一个就是零售。利丰1937 是一个控股公司。

大的来说，利丰有两个主要业务，一是利丰有限公司，一是利丰零售。其中利丰有限公司一块做传统的出口采购服务，另一块以前叫利和经销（利和IDS），前利和经销主要做一些分销、物流、营销等，2010 年利丰对其进行了调整，现在和利丰贸易变成同一个公司。利丰有限公司采购的产品现在有三大类：第一类是服装，第二类是非服装，也就是硬品，比如玩具、运动用品、手工艺品、服装辅料、家居用品、旅游用品、家具、烟花等等。此外还有一类产品即个人护理，是利丰在2007 年开始做的，在三年里面以占到了1% ～ 2% 的营业额，发展很快。

集团的零售业务，包括上市业务利邦控股有限公司、利亚零售有限公司以及经营连锁玩具店玩具“反” 斗城的非上市利童反斗城（亚洲）有限公司。利邦主要做一些男装的高级奢侈品。利亚做两方面的业务：一个是便利店，主要在华南地区，另外一个是玩具反斗城。这基本上就是利丰现在整个集团的架构。但通常所说的利丰，指的是贸易，因为贸易大概占整个集团业务的70% 到80%。

2. 利丰三大网络

看得到的是利丰集团的架构，看不到的是隐藏于其后的庞大的网络。利丰有限公司的采购部门（贸易和物流方面）有三个网络：一个是出口采购（采购贸易）、一个是物流、一个是本岸经销。第一个网络是传统利丰贸易的网络，有62 个采购办事处。大概40% 是在中国，60% 在世界其他国家，例如越南、孟加拉、印尼、印度都是一些比较大的采购国家，还有一些是中欧的国家，例如土耳其、保加利亚、埃及等。第二个网络是利丰的物流网络，这是利丰利和物流私有化以后，把它归并到采购网络的第二个网络，利丰在全世界有物流办事处30 个，仓库和配送中心96 个。

第三个网络是在本土做批发零售，即本岸经销，字面意思是在本土做批发，利丰目前拥有本岸经销办事处48 个。本岸经销怎么做，为什么有这种业务产生呢？“不知道你们知道不知道詹妮弗·洛佩兹（Jennifer Lopez），好莱坞的一个明星，她其实有自己的服装品牌，打了几个品牌以后，做出了很多的产品，但是她不知道怎么把产品推向渠道。我们在美国有一个很大的批发团队。我们跟很多不同的渠道，如大商场、百货公司、零售店有很密切的合作。我们就把这些品牌带进这些店里。我们有的就是这些渠道的关系，所以他们就把品牌授权给利丰。利丰帮他们做了什么呢？第一进渠道，而且把产品放在不同的渠道里面卖。第二帮他们处理这些进渠道的工作，顺便帮做采购、分销等。我们在美国很成功。授权的大概有三百多个品牌。我们就把这些品牌带进Macy’s、Kohl’s 这些美国本土的百货公司里面。”

五、利丰商业模式创新的绩效

在不断的发展及演进之下，利丰贸易至今已经发展成为一个全球商贸供应链的管理者，其网络已遍布全球超过40 个经济体系，已建立240 多个办事处及仓库，聘用员工超过34000 名，15000 个供应商遍布全球。以下将从利丰现有客户、利丰近10 年财务绩效来看利丰商业模式逐步创新的效果。

1. 利丰现有客户。利丰的客户遍布全世界，很多都是欧美500强的品牌，大部分最顶尖的零售商品牌在欧洲、美国都是其客户。此外，利丰贸易最新客户发展情况是，2010 年2 月，利丰成为沃尔玛全球采购代理，包括在国际及国内市场进行非食品的自有品牌产品采购。同年11 月，利丰成为李宁品牌采购代理，包括在国际及国内市场进行跑步、篮球及生活休闲成衣采购。

2. 利丰近10 年财务绩效。除了2008 年公司营业额和净利润相较于2007 年有所下降外，从2001年到2010 年间，无论是公司的营业额还是净利润都呈现稳步的上升趋势。尽管外部经济环境对利丰的这一发展过程有着不可或缺的作用，为利丰的发展提供了良好的机遇，但其内部经营管理的不断创新，尤其是其对商业模式的不断探索，从而使得经营方式灵活及时的转变，对利丰公司的发展具有更为重要的意义。

六、利丰的启示

首先，商业模式系统思考的起点在于企业的战略定位。商业模式的选择意味着企业通过执行哪些活动向顾客提供价值。这个问题的反面是企业不选择做其他活动的原因是什么？探讨这个问题的意义在于更好地理解企业之所以选择某种商业模式的初衷，即企业自身的定位。从利丰的案例中可以看出，每次转变虽然只是一小步，可每一次都沿着既定的方向。

其次，整合活动创造更多的价值，重组活动降低交易成本。利丰每一次商业模式的转变都是在原有活动基础上的整合或者增加，结果表明，这种方式不但创造了更多的价值，而且还吸引了更多的客户。一揽子的服务集成商很重要的一点便是可以帮助客户节约交易成本，而沃尔玛全球采购业务的外包则是此结论的有力证据。当然，这种业务活动的重组或者添加必须以客户的需求为前提，而且需要清楚的知道自身企业的资源和能力水平，从而进行相应的配置。

再者，创新组织结构和治理机制。需要看“国情”、“行情”、“企情”，来最终选择一种适合企业自身的商业模式。此外，一种商业模式的选择，也需要相应的调整组织结构和治理机制，从而确保这种商业模式的功效发挥至最大程度。在利丰的案例中，我们看到的是，每一次商业模式的转变，在组织架构和治理机制上都会作相应的调整，有的甚至是跳跃式的。这正是利丰商业模式转变成功的因素之一。

最后，平衡利益相关者的诉求。通过案例可以看出，由于服务主导型供应链参与者的多样性，必然造成互动的价值理解或取向的多元化。这种价值包括原发价值、诱发价值和社会价值。原发性价值是促使交易发生的重要因素，其是可以直接用量化标准来评价的经济性价值，如产品、服务及其他交换物的交易。除了原发价值外，服务主导型供应链互动的另外一个价值取向是诱发性价值，诱发性的经济价值是在随交易关系的持续，在未来或远期转移生成的价值，因此它最直接的表现就是关系的持续。除了上述两种价值取向外，在服务主导型的供应链网络中，社会价值也是一个重要的维度，其是指通过自身和自我实践活动满足社会或他人物质的、精神的需要所做出的贡献和承担的责任，这种价值在于体现各参与者的社会公民角色，推进社会福利的形成。正是这种多元的价值诉求和取向，推动了服务主导型供应链的形成，并且产生了利益相关者之间复杂、多层次的互动。因此，一种商业模式能否成功，很大程度上取决于能否处理好不同利益相关者之间的价值诉求。

作者： 刘林艳，北京第二外国语学院；宋华，中国人民大学商学院。