利丰商业模式创新与价值创造的启示

1 引言

自加入世贸组织以来，中国对外贸易发展迅速，进出口总额由2002年的6207.7亿美元增长到2013年的4.16万亿美元，2013年我国的对外贸易依存度为50.12%，由此可见外贸在中国的经济增长中占有重要地位。但受原材料、劳动力价格上涨、人民币升值、国际贸易保护主义抬头等一系列因素影响，外贸企业尤其是专门从事对外贸易流通业务的专业外贸公司的生存与发展陷入了困境。这些公司的主营业务一般是生产型企业采购商品并将其销售给国际买家，通过价格差获取利润。近年来外贸经营权从原来的审批制变成了登记制，生产型企业大多数采用自营出口的方式进军国际市场，而跨国公司的内部采购、外资外贸企业的参与等因素，使专业外贸公司的生存空间越来越小。创新和转型已经成为专业外贸公司无法回避的课题。本文通过对利丰商业模式创新的成功案例进行分析，为专业外贸公司在新形势下转型升级提供了借鉴。

2 研究方法

本文主要内容是案例研究，典型的应用于案例研究的探索性方法为扎根理论研究方法(Grounded Theory )，其被视为定性研究法中较科学的质化研究方法，最早由社会学者Galsser 和Strauss在1976 年提出。扎根理论直接扎根于现实资料，从待研究领域的调查资料中进行经验概括、提炼概念，发展范畴及范畴间的联系、范畴间复杂交错的本质关系即为所研究的理论。其核心是资料的搜集与分析，同时包含理论演绎与理论归纳，主要包括开放性译码、主轴译码及选择性译码三重译码。

2.1 案例选取

本文选择利丰作为研究对象具有一定的典型性和代表性。创建于1906年的香港利丰有限公司成立之初是一家专门从事进出口业务的外贸公司，公司随着市场环境的变化不断调整其商业模式从而成为了行业的翘楚。利丰业务分布于很多国家和地区，曾被《财富》杂志评选为全球最佳创意、最具竞争力公司之一。

2.2 数据资料收集、整理与分析

资料的信度和效度将直接影响扎根理论的成果，因此本研究收集了大量利丰的资料，并建立了研究数据库，这一过程一直持续到文章结稿，保证了数据的正确性和完整性。个案资料主要包括对利丰集团的参观考察记录、笔者对利丰集团相关人员的深入访谈和调研，及观察记录、关于利丰集团的文献、评论、新闻、利丰领导者演讲、利丰公司公告、文件披露、年度报表等。对以上资料的整理、整合与质化，形成了本研究的译码摘要，并在此基础上运用开放性译码、主轴译码和选择性译码对资料进行了系统分析。

3 案例分析

利丰的商业模式创新是在内外部因素的驱动和创新目标的激励下重新定义价值、优化创造价值、传递价值与获取价值的过程，其商业模式创新机制如图1：

3.1 定义价值

价值主张包括企业该向客户传递什么样的价值，可帮助客户解决什么难题，满足哪些客户需求以及提供什么产品。利丰的发展过程反映了其价值主张的变化。

利丰在成立初期主要为国外客户采购牵线搭桥，扮演中间商的角色，后逐步构建全球采购网络，在亚洲各处成立办事处，并提供市场信息、评估厂家、代理采购、协调监控生产等服务；在全球采购过程中利丰洞察到客户的新需求，于是将其价值主张从为客户提供单一采购服务扩展为采购和生产服务，根据产品概念制定生产规划与监控，成为了无疆界生产商；后来，利丰直接和海外买家签订合同供货，把低附加值的生产外包给有实力的工厂，保留高附加值部分，对整个生产流程统筹安排并密切参与，主要从事产品设计、采购、生产管理与控制，以及航运等其他支持性工作，成为了虚拟生产商；随着技术的进步与市场需求的日新月异，客户对产品品质和供给时速提出了更高要求，利丰也逐步升级为整体供应链管理商，管理供应链的上中下游，为客户提供全面的供应链服务。

3.2 创造价值

3.2.1 深化内部价值链

利丰的价值链由支持性活动和基本活动两大类组成，支持性活动的开展是为基本业务活动的顺利进行提供后备力量。

(1)强化支持性活动。在基础设施方面，利丰通过共享设备，减少了资金占用；在组织架构方面，利丰根据产品种类将前线业务分成100多个事业部，每个事业部服务细分产品类的客户；在供货商集中地区置办事处，负责筛选、监管供应商，成立了统一后勤管理小组，管理公司的财务、行政、科技、人力资源、信息等，让各地区事业部放手发展业务而无后顾之忧；在人力资源管理方面，实行员工薪酬与业务部业绩挂钩且无上限政策，每个业务部经理都相当于一个公司领导，享有较大决策权；在研发设计方面，利丰具备较强的自主研发能力，虽然不从事生产，但其在产品技术上拥有很多知识产权；在信息系统管理方面，利丰为防范核心能力外泄而自行开发软件，以信息能力辅助业务发展，强化了利丰与客户及合作伙伴之间讯息传递速度与透明度，缩短了信息传递与回馈时间。

(2)拓展基本活动范围。利丰已由传统的出口贸易中间代理商转变为集全球采购、虚拟生产、经销批发、物流及零售于一体的大型跨国商贸集团。在采购方面，利丰斥巨资建设全球采购网络，为其低价迅速采购提供了便利，使其在国际贸易中拥有巨大优势；在出口贸易方面，利丰向欧美连锁百货、超市、著名品牌及一些中小企业提供消费产品虚拟生产并出口；在经销与物流方面，利丰为欧美大客户提供经销批发、商务拓展、制造加工与物流配送服务，在亚太区分销欧美消费品、医疗、家电及汽车零件等产品；在零售方面，利丰经营便利店与饼屋、时尚休闲服饰、合资经营玩具及儿童用品连锁专门店玩具“反”斗城的亚洲业务等。通过把基本活动向上下游拓展，利丰深化了自身价值链，大大扩展了利润区域。

3.2.2 整合供应链服务与管理

利丰的供应链管理使其商业模式创新独具特色，利丰突破自身中间商的身份，向上联合供应商与生产商，向下与经销商和零售商合作，最终为客户提供有效产品，在整条供应链中扮演着服务者与管理者的角色，实质上是充当了产业链的“链主”。

(1)核心业务供应链定位。利丰以核心业务在供应链上定位，把非核心业务外包。虽然利丰不拥有生产工厂，却能够协调7500多家厂商进行生产。利丰提供以产品为中心的市场调查—产品设计与研发—原材料采购—生产商选择—生产计划与监控环节，以及以出口为中心的进出口文件及清关手续—出口物流运输—当地物流运输服务，同时还提供销售推广与商务拓展服务。公司保留了附加值高的部分，把附加值较低的生产虚拟化。

(2)精敏供应链管理。利丰的供应链管理实现了精益生产与敏捷制造。利丰根据每种产品设计并分解供应链。产品研发后，利丰从全球采购网络中采购原材料，配送到多个工厂，并提供生产计划与质量监控，在生产过程中客户、利丰与生产商保持密切联系，当客户有新的要求时仍可满足。这一精益生产过程，保证了产品的低成本和高品质。另外，产品根据市场需求进行模块组装并迅速投放市场，对于创新型产品，这种方式能实现敏捷制造。根据客户需求，一部分产品由利丰高效的物流系统运往国外，一部分由利丰经销或直销。利丰的精敏型供应链管理缩短了产品完成时间，使生产尽量贴近即时需求，如可把产品的交货期由3个月缩短到5周，大大减少了客户库存成本，赢得了客户的青睐。

(3)供应商管理。利丰占供应商30%～70%的生意，获得了代工厂的信任与委托保证，又让代工厂保有剩余能力服务其他客户而不至于过分依赖利丰。利丰还能预定产能，在生产计划中，将信息传至各相关制造单位，当订单落实后即可投入生产。利丰与供应商的合作与信任使得订单处理快捷，为供应链创造了更大价值。

3.2.3 塑造价值网络

利丰在为客户创造价值的过程中与合作伙伴组成了价值网络，价值网络由供应商、生产商、批发商、销售代理商、辅助者、竞争者等组成。价值网络以利丰为中心，网络中伙伴提供非核心业务，包括构件提供、产品生产、第三方信任等，伙伴间关系互补，相互协作，共享信息。利丰与供应商具有长期合作关系，对于一些竞争对手，利丰采取并购策略，整合其资源，扩大自身采购网络或目标市场，迅速发展壮大。利丰通过对伙伴的统一协调管理，以更低的成本创造了更高的价值。

3.3 传递价值

3.3.1 渠道拓展

利丰通过多渠道向客户传递价值，在出口贸易方面，对于欧美日客户，利丰通过电子商务系统或展会营销产品，通过供应链管理为其创造价值，运用物流系统实现产品配送；在亚太地区利丰获得一些欧美品牌产品、便利店等的特许经营权，通过统一管理直接为了亚太消费者提供零售服务；利用在亚太地区拥有的庞大的分销系统，利丰为欧美客户提供商务拓展服务。

3.3.2 目标客户有效管理

利丰商业模式创新的显著特征是“顾客主导”机制的建立与完善，根据顾客需求提供产品与服务。利丰根据客户偏好、市场类型与市场区域对客户进行细分，采用“大客户贴身服务，小客户全程服务”的方针，不只重视国外大客户，对于国内的小企业客户的低价采购需求也同样予以关注。通过与客户多层次紧密接触、频繁互动，及时洞察并满足客户需求，与客户形成了窄且深的关系。

3.4 获取价值

3.4.1 成本降低

利丰在经营过程中轻资产投资，重人力资本投资。利丰通过共享设备、降低库存等手段，减少占用公司的资产，能以更少的资源做更多的生意，产生更高的回报率；通过加强人力资源管理与开发，提高了自身的软实力。在供应链方面，利丰通过节省交易费用、减少资金和时间占用等降低供应链管理成本，进入更具利润优势的环节，选择成本更低但质量可靠的产地和供应商。利丰对内部价值链、整体供应链与价值网络的协调管理使其节约了大量成本，极大地缩短了订单交付时间，使客户能使用小批量订单来降低库存提高库存周转率。

3.4.2 收益来源多元化

利丰摆脱了单一的出口代理服务，业务范围大大扩张，收益来源广泛，集团旗下利丰有限公司主理集团四项核心业务：贸易、物流、分销与零售。通过商业模式创新，利丰获得了比竞争对手更高的超额利润，如今集团在全球逾40个国家雇佣4.3万名员工，2012年的总营业额超过218.6亿美元，旗下各公司营业额情况如图2所示。

4 启示

商业模式创新可以为专业外贸公司带来竞争优势，本文运用扎根理论研究了利丰的商业模式创新机制，其商业模式创新结构模型可为中国其他专业外贸公司检视并创新自身商业模式提供参考与借鉴，以帮助它们有的放矢地开展相关业务。

首先，专业外贸公司应该根据顾客需求、自身能力以及外部可整合的资源重新审视价值主张，为客户提供以往没有的或比竞争对手更优的经济价值或性价比更高的产品或服务。

再者，专业外贸公司可通过深化内部价值链、管理供应链、塑造价值网络来优化其价值创造活动。公司应由中间代理环节逐步向价值链较高的两端延伸，如市场调查、研发设计、生产监控、物流、商务拓展等，生产虚拟化，以某几种产品为核心经营进出口贸易与经销服务，有条件的可建立自身的采购网络，增加价值攫取。作为中间商的专业外贸公司在长期的经营中与供应链上下游成员有较多联系，可凭借这一优势发展为供应链管理者，并进一步拓展价值网络覆盖范围，通过战略联盟、合作等方式发展壮大。

同时，在价值传递环节，为提高效率，专业外贸公司应在渠道拓展和目标客户管理方面作出努力。如完善电子商务网络平台、拓宽海内外营销渠道、提高物流运输质量与效率、与批发商和零售商合作建立经销系统等。对目标客户要进行有效管理，完善客户信息管理系统，公司根据客户偏好、市场类型进行客户细分，关注、创造客户需求并及时满足。

最后，成功的商业模式体现在对价值的攫取，专业外贸企业通过一系列的改良措施降低固定资产投资及信息交流、研发设计、采购、虚拟生产、仓储、物流运输等环节的成本，在开展多业务的过程中扩张收入来源，最终可实现利润区的扩大、利润率的上升，实现公司的可持续发展。

参考文献

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