电力能源企业集团实施集中采购及供应链管理的建议

本文依据供应链管理理论分析综合能源企业集团实施集中采购及总包配送的得失,提出企业集团及第三方公司如何在集中采购及总包配送的供应链管理中有效发挥采购需求、战略寻源、供应商管理和配送管理的建议。 【作者】 董梅；【机构】 中国电能成套设备有限公司

通用电气的前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“如果企业在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”本文从供应链管理（Supply Chain Management）视角分析企业集团实施集中采购、总包配送采购及其专业化管理中存在的利弊，提出改进建议。

一、基本理论依据



1.采购与供应的基本内容

采购与供应基本工作内容可分为四部分：一是定义需求，就是要确定买什么、什么时候供应。二是战略寻源，就是要找到合适供应商、确定与谁签订合同。三是供应保障，就是如何存贮和配送。四是供应商绩效管理。供应链管理覆盖了四部分周而复始的内容，是一个闭环过程。

2.供应链

“供应链”（SUPPLY CHAIN）定义为：“围绕核心企业将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网链，对相关的信息流、物流、资金流实施有效控制，从采购原材料到中间产品以及最终产品，最终把产品送到消费者。一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）、制造商（加工厂或装配厂）、分销商（代理商或批发商）、零售商、采购方、消费者以及供应链管理方。

3.供应链管理有效运转机制

（1）供应链管理是集成方法，符合经济学原理

从单一的企业角度来看，供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。供应链管理也符合科斯关于产权与交易规则的经济学理论，如果市场化交易成本高于企业内部管理成本，就有必要实施内部化管理，反之，可把分工业务市场化外包。

（2）增值是供应链及其专业化管理存在的基础

供应链不仅是条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，更为重要的是它必须是一条增值链，给条链上的相关企业带来预期回报。有效的供应链管理可以帮助企业实现四项基本目标：缩短现金周转时间、降低企业面临的风险、降低采购成本、实现可预测收入。

（3）需要维持拉动式供应链与推动式供应链的平衡

拉动式供应链是受用户需求驱动的，而不是按照预测进行协调的，生产商、中间供应商不需要持有太多库存，只需要对订单做出反应，要求整个供应链集成度较高、信息交换迅速。推动式供应链以生产商为核心，以需求预测为基础并在客户订货前进行运作，产品逐级推向终端客户，中间供应一般处于被动地位，库存水平一般较高，通常依靠较高的生产供给量或库存水平应付市场需求的变动。几乎所有的供应链都是“推”与“拉”结合。“推”与“拉”是供应链管理上最根本的决策之一，“推”与“拉”结合点选择适当，会有效地平衡供应链的响应速度、成本和服务水平。

二、国内综合能源企业集团物资采购管控现状

1.对石化能源企业集团的物资采购管控现状分析

（1）基本情况及效果

国务院国资委《企业采购管理辅导手册》系统介绍了国内某石油化工集团公司的采购管理体制、运行机制、集团采购、电子商务和供应商管理。该集团公司首先实施采购决策权集中，其次，实现采购职能集中。该集团公司把采购的职能从围绕项目、围绕订单处理的“小采购”向前扩展到管理需求、向后扩展到管理供应商，实行“大采购”的模式，实行“一标一议”的采购方式，而且针对战略物资建立与战略合作伙伴长期合作关系。

（2）面临的管理瓶颈

第一，如何保持集中采购的成果。第二，在国际化经营规模扩大、物资进口量加大和供应链全球化的局面下，如何有效管控全球化供应链风险。第三，从供应链管理角度来看，跟西方优秀跨国集团还有较大差距。主要表现在三个方面：一是，该集团公司虽然实现了订单层面的流程“小优化”，还没达到供应商层面的“大优化”。二是，没有形成完整的供应商管理流程及工作质量标准。三是，还没有分类建立供应商绩效管理的KPI。

2.对电力能源企业集团的物资采购管控现状分析

（1）基本情况及效果

近年来，国内某大型电力能源企业集团探索建立与集约化采购管理相适应的管理机构、权限体系及流程、物资分类明细以及物资采购专业化公司，在实施集中采购基础上又进一步对电缆等通用物资材料、新能源设备实施总包配送管理模式。该集团公司实施物资总包配送产生的积极地效果，主要表现在两个方面：第一，提升了规模采购优势，部分物资采购价格（含配送服务费）低于委托单位自行采购价格的4%到50%。第二，提高了关键战略物资供应保证能力及其剩余战略物资再利用水平。

（2）面临的管理瓶颈

虽然该集团公司物资集中采购已经成熟，但依旧存在管理的瓶颈：第一，内部控制机制不完善。第二，管理幅度过于扁平化。第三，供应链平衡策略没有有效贯彻在采购计划管理中。第四，集团公司及物资采购专业化公司都没有形成适应国际化经营的供应链管理体系及机制。

三、分析及建议

1.在集中采购基础上扩大供应链管理范围是必要的

（1）只有解决集中采购后续问题，才能维持集中采购效益

英国BP石油公司与一些研究机构认为，如果没有对供应商的后续管理，战略寻源75%成果会在18个月消失殆尽，具体如图下所示。

（2）集中采购之后有必要扩大供应链管理范围

大型企业集团实施集中采购后，需要扩大供应链管理范围，将部分管理内容在联盟中内部化，替代部分市场化交易，进一步做好供应商后续管理和物资供应工作，提高供应链整体信用和保障能力，降低物资交易和配送成本，提高其效率。

2.必须确保供应链管理中核心业务循环正常

（1）必须明确供应链有效运转的重要条件

供应链管理就是管理虚拟企业同盟，良好信用与供应商后续管理和资金流管理高度相关，供应链管理科学性与物资需求计划及预测管理高度相关。因此，需求计划及预测、供应商后续管理和资金流管理是供应链有效的重要条件。

（2）必须采取针对性措施，确保3类核心业务循环正常

首先，供应链上每个企业都应建立满足动态管理要求的计划与预测机制。其次，进入供应链各环节的主体必须接受并遵守供应商后续管理规则，维持良好的信用及服务意愿，建立共同交易的支点。最后，供应链是虚拟企业同盟，与物流相伴的就是资金流，必须确保资金流与物流的基本匹配，避免长期大额拖欠资金，损坏整体信用体系。

3.必须建立与供应链管理相适应的专业化机构

（1）供应链专业化外包管理存在巨大需求

中国国内供应链管理行业发展较晚，但国际供应链管理领先企业在中国内地市场的竞争优势并不突出，相比而言，境内供应链管理企业由于更贴近境内企业和国内市场，在国内供应链管理市场中一直占据着主导地位。

（2）应依据收益最大化原则确定供应链管理方式

企业集团应依据收益最大化原则，从企业集团层面综合考虑采购与供应的交易成本最小化、外部收入最大化以及效率3方面因素来确定供应链管理方式，论证是否有必要成立专业化的供应链服务公司。

4.必须建立与供应链管理相配套的流程与标准

（1）企业管理差距主要在于流程与标准

一般规定性的制度对员工的约束仅限于“道”层面，没有明确程度上的要求，因此一般企业与先进企业差距就在于流程与标准。

（2）首先，在企业集团内部应统一组织管理，建立寻源、采购、供应、付款职权分离又相互支撑的的组织结构和岗位结构。其次，依据组织结构、供应链管理机制和效率要求，建立清晰的工作流程及质量标准。第三，维持供应链管理成果，建立统一、可操作的供应商评审和绩效指标。

5.供应链管理与招投标制度并不矛盾

首先，虽然认真执行招投标制度能确保程序正义与正确，但却很难找到更好的替代制度。其次，招投标只是战略寻源的方式之一，是采购与供应周期的中间阶段，供应链管理与招投标制度并不矛盾。

6.有效管控全球化供应链风险

企业集团和供应链专业化公司都应与优秀跨国集团对标，及时研究国际贸易规则和国别风险，在一般供应链管理基础上充分考虑国别和地区风险属性差异，制定差别化风险应对策略，建立适应国际化经营的供应链管理体系及机制，有效管控全球化供应链风险。

四、结束语

企业集团和供应链专业化公司有必要在集中采购及总包配送基础上，进一步遵循供应链管理规律，扩大供应链管理范围。供应链专业化服务有较大市场需求，专业化公司应在计划与预测、采购需求定义、战略寻源、供应商管理和配送环节提供充分的增值服务。成熟供应链管理必然采用电子商务手段，提高供应链的大数据利用水平、流程化和标准化水平。

参考文献

[1]中央企业管理提升活动领导小组.企业物资采购管理辅导手册[M].北京教育出版社，2012.

[2]刘宝红.采购与供应链管理：一个实践者的角度[M].机械工业出版社，2013.