沃尔玛和宝洁如何由冲突走上合作之路

在当今全球化和网络化时代，中国企业必须“走出去”，将产业供应链延伸到世界范围，实现国际化经营，创造更大的价值。但当前中国企业缺乏双赢理念，导致合作成效低、核心竞争力差，难以获得国外消费者的信赖。因此，中国企业要“走出去”，必须首先构建与合作伙伴互利双赢的合作关系，通过合作创造更大的整体价值，实现经济的可持续发展。

一、案例概要

1962 年，沃尔玛第一家折扣店开张，随后短短40 年里，沃尔玛凭借“天天低价”的价格策略，迅速扩张，成为世界第一大连锁店。在发展初期，沃尔玛在你死我活的激烈竞争环境中，为了获得自身利益最大化和立足的筹码，不断压低进货折扣，致力于通过采购及人力成本的降低，最大程度的挖掘利润，使利润节节上升。从1970 年至1980 年的短短10 年内，利润由160 万美元攀升至4120 万美元，增长了25 倍之多。

早在1962 年成立之初，全球最大的日化用品制造商宝洁被沃尔玛选为供应商，并与之开始合作，但双方仅仅是纯粹的买卖关系，各自以自身利益最大化为目标，导致不愉快乃至冲突不断发生。沃尔玛为了实现自己的低价策略，企图通过大订单和不平等的送货条件等方式降低进货价，延长货款支付周期，甚至将宝洁产品摆在角落里威胁宝洁降价。但宝洁公司不但不妥协，还要求沃尔玛提高销售价格并将宝洁的产品摆放在位置更好的货架。

1962 年至1978 年期间，宝洁和沃尔玛都企图主导供应链，实现自身利益最大化。沃尔玛采用强势的价格策略，竭尽所能压低进货价格，并声称，任何一个企业都必须接受它的价格政策。宝洁也不能例外，其态度更是强硬，一直凭借强大的营销实力，企图严格控制下游的经销商和零售商，包括沃尔玛，迫使他们贯彻宝洁制定的营销战略和规定。沃尔玛和宝洁自身长期的优越感导致了双方之间交流障碍和关系恶化，沃尔玛以清退下架的做法威胁宝洁，宝洁也以停止供货进行反击，双方口水战以及笔墨官司更使得他们的争斗进入白热化阶段。然而，双方的冷战导致双方关系和利益都在交战中受到了重创。一方面宝洁产品的销售在国内受到了很大影响；另一方面沃尔玛经常被曝出“压榨供应商”、“恶性竞争”的丑闻。

1987 年7 月，宝洁公司副总经理Lou Pritchett 决定改变双方尴尬境地，于是通过朋友的关系以旅游的形式与沃尔玛的老板Sam Walton 进行会晤。双方在彼此心存好感的基础上基本达成了意向性的合作框架，形成了一致的企业未来发展的设想，并明确了下一步双方管理人员进行具体磋商的方案。这次会晤为宝洁和沃尔玛缓解旧的恶劣关系、开创新的合作关系揭开了序幕。

1987 年下半年，宝洁和沃尔玛开始了新合作关系的历程。双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70 人的专门合作团队，沃尔玛公司借助先进的信息技术实行信息共享，对整个业务活动进行全方位的协作管理。

1989 年，沃尔玛针对宝洁公司的纸尿裤产品构筑了JIT（JustIn Time，及时）型的自动订发货系统，双方企业通过EDI 和卫星通讯、MMI（Manufacture Management Inventory，制造商管理库存） 系统、EFT（Electronic Funds Transfer，电子资金结算） 系统等信息手段做到了连续自动补货、电子结算，大大缩短了商品流通的时间和传统财物结算的繁琐程序，取得了合作关系的实质性突破。沃尔玛与宝洁公司的第一次深入合作，对双方都产生了显著的绩效。沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%；宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%，达到了30 亿美元。宝洁公司在国内市场销售中的11%都是通过沃尔玛实现的，第二年这个数据上升到了20%（即156 亿美元中的20%）。这次合作巨大的成功为沃尔玛和宝洁全面控制成本、推进深层合作打下了良好的基础。

80 年代后，沃尔玛全面改善与供应商的关系，从“一味地压价”转变为“帮助供应商降低成本”，凭借先进的管理和技术，帮助供应商降低成本并提高质量，实现了真正的合作共赢。沃尔玛通过改善与供应商的关系,也取得了质的飞跃，销售额从1987 年初的160 亿美元提高到1992 年的438 亿美元，利润从62800 万美元增加到将近20 亿美元。1992 年，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿（SamWalton）被《财富》杂志评为美国第一富豪；1993 年，沃尔玛销售额达到673.4 亿美元，成为美国第一大零售商。

1995 年，宝洁和沃尔玛合力启动了协同式供应链库存管理CPFR （Collaborative planning、forecasting and replenishment，协同计划、预测与补货）流程，构成了一个持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛订单满足率从87%提高到98%，新增销售收入800 万美元。沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。

1996 年后，宝洁和沃尔玛将合作领域从单纯的物流层面进行了扩展，涉及信息管理系统、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等多个方面，他们的密切合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。2001 年至2003年，沃尔玛连续三年在《财富》杂志公布的世界500 强企业排名中位居榜首。根据贝恩公司（Bain& Co.）的一项研究，2003 年，宝洁514 亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛；沃尔玛2560 亿美元销售额，有3.5%归功于宝洁。

二、案例分析

（一） 早期沃尔玛和宝洁商业

关系破裂的根本原因是什么？早期沃尔玛把供应商当作竞争者而非合作者；当作成本而非财富，因此才会绞尽脑汁、想尽办法迫使供应商降价，或者提出苛刻的条件压榨所有供应商的利润空间，致使双方关系急剧恶化，越来越多的供应商表示不愿意继续合作。这一做法更是彻底触怒了宝洁，他认为沃尔玛的价格策略打破了宝洁一向的产品价格体系，只会降低宝洁产品的品牌形象，不利于企业和产品的良性发展。为此，宝洁坚决抵制沃尔玛的价格策略，最终导致了双方的长期冷战。虽然早期沃尔玛的成本策略带来了众多的消费者和巨大的商机，但也使其跌进了道德沦丧的万丈深渊，经常被曝出“压榨供应商”、“压榨员工”、“恶性竞争”的丑闻。沃尔玛在压缩各个环节成本的过程中被指责采取很多败德行为，被控诉为导致夫妻店破产、大量人员失业、市中心死亡、恶性竞争等恶劣事件的罪魁祸首，这些在比尔·奎恩撰写的《沃尔玛是如何毁灭美国和全世界的》一书中被披露得淋漓尽致。

（二）沃尔玛和宝洁在供应链延伸中如何实现利益最大化？

早期宝洁与沃尔玛合作关系由你死我活的竞争到双赢合作的转变，充分说明了企业在供应链延伸中必须找到合作的切入点，那就是整体利益最大化。早期宝洁与沃尔玛都是为了实现自身利益最大化，导致了矛盾和冲突，最终走向了两败俱伤的局面。双方反思的结果就是放弃短期利益，着眼于未来，追求整体利益最大化，因此，在1987 年后的合作中，双方不计前嫌，选择相互信任，互帮互助。沃尔玛把销售数据和客户信息共享给宝洁，为宝洁的产品研发和生产预测提供市场依据；而宝洁则通过信息技术及时跟踪沃尔玛店铺的销售情况，为沃尔玛提供及时的补货服务，改善了繁琐的订货流程和缺货状况，大大降低了沃尔玛的运营成本，提高了沃尔玛的利润率。而沃尔玛的全球扩张，又为宝洁公司的供应链提供更广阔的空间和国际竞争平台，为其获取更大利润创造条件。这说明在企业供应链延伸中，任何企业过分强调自身利润最大化，都会走进死胡同。

（三）沃尔玛和宝洁从利益竞争到战略合作的基础是什么？

宝洁和沃尔玛经过LouPritchett 和Sam Walton 的会晤，在企业高层之间达成深度合作意向之后，双方管理层经过多次面谈，终于找出了他们之间最根本的问题，那就是由于以往双方都没有看到长期的共同利益目标，都把对方视为竞争对手，怀疑对方的目的和动机，小心翼翼地守护好自己的竞争优势，甚至以消弱对方竞争优势的做法来谋求自己更多的利益。最后他们得出结论：这种狭隘的利益观不利于企业的长期发展，他们应该推进战略合作，成为平等的战略合作伙伴。如果双方能更开放、更有效地沟通，建立互信互利的关系，把一方拥有的国际渠道优势与另一方拥有的国际商业优势，更好地结合在一起，双方都会有此获得更大的利益。因此，只要真正互利共赢，双方都会确保合作的效益。为此，宝洁和沃尔玛双方摒弃前嫌，借助先进的信息手段，从业务活动的优化管理上开始着手构建相互服务、相互激励的和深度合作关系，最终达成了今天的战略合作关系，开创了制造业和零售业合作共赢的典范。

三、三点借鉴

沃尔玛和宝洁从竞争关系到合作关系、从普通合作伙伴到战略合作伙伴、从你死我活的利益纷争到齐心协力的双赢合作正好演绎了原本两败俱伤的竞争关系一跃变成了双赢的合作关系的重大转变，创造了制造商与零售商紧密合作的样板，也为我国企业国际化经营和供应链延伸提供了典范。

（一）企业国际化经营需要加快供应链延伸

中国企业要“走出去”，实现国际化经营，必须加快产业供应链延伸，充分利用国内和国际两个市场、两种资源，在世界范围内选取最有竞争力的合作伙伴以整合国际资源，提升国际化经营水平和国际竞争力。纵观世界500 强企业，无一不是通过供应链延伸实现其国际化战略。中国企业国际化战略的实施，一方面可以像沃尔玛、宝洁一样主动延伸供应链，开拓国际市场外，另一方面可以积极参与跨国公司的全球供应链，也是实现“走出去”、进行国际化经营的有效方式。

（二）企业间合作共赢需要通过不断创新来实现

宝洁和沃尔玛合作关系的演变充分说明了企业之间的良好合作都是建立在长期发展的战略之上的，仅有合作意愿是远远不够的。企业间合作共赢需要不断的创新和改革，如创新经营理念、改变传统单打独斗、与合作伙伴进行团队协作、积极参与全球分工；像宝洁和沃尔玛那样借助计算机信息技术，加大信息共享力度，构建全球性的销售平台和新的营销方式，以确保消费者的利益。特别是宝洁和沃尔玛构建的协同式供应链库存管理CPFR 流程，让双方业务和合作关系得到了持续优化。当前，新销售渠道和服务方式不断涌现，如电子商务的崛起、供应链的多元融合、当今日益流行的网络购物等，致使任何企业参与国际竞争都要寻找合作伙伴，调整供应链利益关系。中国企业在复杂的国际竞争环境中，必须改变利益观，呀通过推动战略合作，实行互利共赢。

（三）企业间合作共赢的目的是整体利益最大化

不断创新、企业间合作的目的是赢。沃尔玛和宝洁初期合作时，双方只强调“我赢”，宝洁只是借助沃尔玛的人气，加速自己产品的销售；沃尔玛也只是从宝洁预收佣金，借助宝洁的品牌增加店铺中的人气，最终走向双输的结果。实行战略合作后，双方都开始考虑为对方留足利润空间，确保合作关系的持久深化，因此他们后期建立的合作关系共赢，绩效斐然，都实现了利益最大化并实现了可持续发展。这说明供应链企业间合作共赢的目的是参与各方都可以从合作中获得利益最大化。包含供应商、制造商、零售商、甚至是顾客和员工在内的整体利益最大化，中国企业要参与全球供应链，就必须先摈弃掉“我赢你输”、“你赢我输”，甚至是“双输”的传统博弈。企业要做大做强，首先要让合作伙伴先获得利益，让顾客买到物美价廉的商品，让员工乐意为公司发展出谋划策，这样就可以形成你赢我赢、大家都赢的互利局面。只有让你的合作伙伴、利益相关方活得更好，自己的企业才有可能活得更好。

【作者】 王桂花 ，江苏经贸职业技术学院。