供应链管理中5F研究模型的应用（以沃尔玛、戴尔公司为例）

【摘要】 本文针对目前供应链管理研究方法的不足,围绕资源整合、集成与协同等供应链管理核心,在研究对象中引入业务流和工作流,与物流、资金流、信息流一起构成研究模型,形成供应链管理研究的一般范式。
【作者】 童利忠； 谷春梅；【机构】 四川大学工商管理学院

（一）5F研究模型

为了系统地描述和研究供应链管理，本文在供应链管理的研究对象中增加了“业务流（business flow）”和“工作流（work flow）”概念。业务流定义为“供应链参与企业在共同愿景与目标下所开展的各类业务/商务关系，主要体现为所有权、合同、契约、承诺以及其他控制与合作关系。”在社会化分工与经济全球化大背景下，很少有企业可以独立完成整个供应链上除消费以外的所有环节，企业与企业之间必须建立起各种业务/商务关系，才能在此基础上开展各项工作，通过购买、外包、外协、委托等方式整合供应链各个环节的资源。供应链环境下的整合与集成的过程即为企业横向一体化的过程，业务流是反应企业资源整合与集成活动的重要维度。工作流即“操作、交易和管理工作”，是集中体现供应链工作协同的维度。工作流一般从消费者需求开始，最初的工作包括需求分析、产品开发与设计、生产计划的制定；然后是仓储、运输与生产环节的各种具体工作，如生产流程、工序衔接、车铣焊钳与组装，以及通过主动工作实现的信息交互等；最后是工作物的交付、销售与售后服务的整个工作流程。合理安排并协调各种工作流程，使之无间断有序进行，是供应链管理“协同”的内容。

我们以“业务流”来描述供应链管理的资源整合能力与供应链节点关系，以“工作流”来描述供应链管理的集成、协同与供应链工作逻辑关系，与实物流（physical flow）、资金流（fund flow）和信息流（information flow）一起构成5F研究模型。5F研究模型是一种系统描述和研究供应链管理的工具，其原理是通过“结构图”与“5F说明”来描述和研究供应链管理中的资源整合模式、工作协同机制以及物流、资金流和信息流等方面的内容，通过“5F分解”对每条流所包含的内容进行细分，最后系统梳理供应链管理过程中所涉及管理工具和管理方法，针对所要研究的问题进行研究。

5F研究模型的主要步骤有：（1）确定供应链上所包含的内容，（2）绘制5F结构图，（3）5F说明，（4）5F分解，（5）梳理管理方法与管理工具，（6）分析与研究。通过以上步骤，可以直观地了解该条供应链的资源结构、资源整合模式、集成方法与协同机制等内容。

通过建立分析评价体系，如分析供应链的结构与行业特点是否匹配，整合的资源数量与工作协同程度是否匹配，工作协同与信息交互是否同步等等，就能直接对供应链管理进行诊断与评价，发现供应链管理中所存在的问题，对企业供应链管理进行改进。除此之外，运用5F模型对先进供应链管理进行描述与分析，可以帮助其他企业更清晰更系统得认识供应链管理，学习先进的供应链管理方法。

（二）5F研究模型的应用—以沃尔玛的CPFR为例

沃尔玛的CPFR自20世纪90年代出现以来，已取得了巨大的成功，是现代零售业所倡导的一种供应链管理模式，也是供应链管理研究领域的热门问题。CPFR的核心是协同（collaborative），协同的内容是计划、预测和补货。因此，研究各种工作的协同机制是研究CPFR的重点。下面应用5F研究模型对沃尔玛的CPFR进行实例研究。

1. 确定供应链上所包含的内容。供应链上所包含的内容分为“节点”与“流”两类。“节点”即加盟供应链的组织与企业，必要时将供应链上的虚拟组织和重要个人也确认为该条供应链的“节点”。沃尔玛CPFR模式下供应链所包含的节点有：沃尔玛公司、供应商、配送中心、补货经理、商场和顾客，CPFR系统平台也作为一个虚拟节点在5F结构图中加以反映。“流”即上文所述的业务流、工作流、物流、资金流和信息流。




图1

2. 绘制5F结构图。将供应链上所包含的内容绘制在一张图上（见图1），以“节点”为5F结构图的框架，以“流”表示结构内部的关系。供应链上的流是有内容的，也是有方向的，对不同内容不同方向的流分别编号。

3. 5F说明。借鉴工作说明（SOW）的模式对5F结构图中的流进行说明。（1）业务流（F1-F5）：F1股权所有；F2订单合同与战略联盟；F3 订单合同与战略联盟；F4 雇佣合同；F5股权所有。（2）工作流（F6-F15）：F6及时补货；F7协同补货经理制定补货计划；F8按订单交付商品；F9按订单交付商品；F10 协同补货经理预测需求并制定生产计划；F11 协同补货经理预测需求并制定生产计划；F12 协同供应商预测需求并制定生产计划，协同配送中心制定制定补货计划；F13向CPFR 平台上传销售信息；F14向补货经理提交销售信息；F15销售。（3）物流（F16-F19）：F16产品配送物流；F17产品运输物流；F18产品运输物流；F19产品销售。（4）资金流（F20-F25）：F20 仓储及物流服务费用；F21原材料采购费用；F22半成品、成品采购费用；F23补货经理劳务费；F24销售收入；F25销售收入。（5）信息流（F26-F35）：F26 物流、仓储与配送信息；F27 商品信息、生产信息及预测、计划信息；F28商品信息、生产信息和预测、计划信息；F29计划、预测与补货信息；F30销售信息；F31商品结算信息；F32商品结算信息；F33工作指示与工作报告；F34销售信息；F35销售信息与业绩报告。

4. 5F分解。在“5F说明”的基础上对各种流进行分解，详细说明每条流所包含的内容，例如对具体的工作方法与操作方法的说明，对合同约定的权利和义务的解释，对数据来源及计算方法的限定等等。本文仅以“F6及时补货”、“F29 计划、预测与补货信息”为例，对“流”进行分解（见表1）。

表1

5.梳理管理方法与管理工具。

在供应 链管理实践中应用了许多管理方法与管理工具，如ABC 库存管理法、经济订货批量、CRP、MRP、BOM、MPS、ERP 系统、RFID 技术、EDI技术、AGENT技术、PERT技术、延迟技术、FMS技术、甘特图、因果图等。梳理管理方法与管理工具应包含对“节点”的梳理和对“流”的梳理。以下对沃尔玛CPFR供应链管理模式中部分节点与流进行梳理（见表2）。

表2

6. 分析与研究。对沃尔玛CPFR供应链管理模式研究的重点是对其协同机制的研究，从5F结构图和结构说明可以看到CPFR的协同机制是通过F7协同补货经理制定补货计划；F10协同补货经理预测需求并制定生产计划；F11协同补货经理预测需求并制定生产计划；F12协同供应商预测需求并制定生产计划，协同配送中心制定制定补货计划；F13 向CPFR 系统上传销售信息；F14向补货经理提交销售信息；F27商品信息、生产信息及预测、计划信息；F28 商品信息、生产信息及预测、计划信息；F29 计划、预测与补货信息；F30销售信息等工作和信息交互来实现的，同时采用了RFID、ERP、EDI等管理工具来保障协同机制。每个流的详细内容都可以从5F 分解表中得到，配合文字叙述与说明，便可描述沃尔玛CPFR供应链管理模式是如何实现协同的。经过这些分析与研究，可以知道CPFR 供应链管理模式的协同是在整个供应链的所有环节进行的，通过联盟与合作的业务方式，使供应链上的全部参与者前向延伸，直接接触销售信息，从而缩短了交货期，提高了现货率。在此过程中计划和预测工作对整个供应链的运行起着协调作用。

（三）5F研究模型的应用——以DELL公司为例

DELL以其直销模式闻名，该模式依赖于高效率的供应链管理。DELL 供应链管理的特色主要体现在虚拟整合、VMI、BTO、零库存以及信息系统的无缝衔接等方面。




图2

1.确定DELL 供应链上所包含的内容。DELL 的供应链上主要包括：DELL公司、零配件供应商、供应商物流中心、第三方物流、DELL 工厂、顾客、业务流、工作流、物流、资金流和信息流（见图2）。

2. 5F说明。（1）业务流（F1~F5）：F1外包外协；F2订单合同与战略合作；F3股权所有；F4股权所有；F5销售合同。（2）工作流(F6~F13)：F6交付零配件；F7运送零配件；F8提取零配件；F9交付成品；F10产品配送；F11提供计划信息；F12 供应商管理库存；F13 售后服务与跟踪。（3）物流（F14~F18）：F14零配运输件物流；F15零配运输件物流；F16零配运输件物流；F17成品运输物流；F18 成品配送物流。（4）资金流（F19~F22）：F19 零配件采购费用；F20 运营费用；F21 制造装配费用；F22 销售收入。（5）信息流（F23~F28）：F23采购结算信息；F24库存信息；F25仓储成本信息；F26生产指令与生产信息；F27广告与订单接收信息；F28配送指令与反馈信息。

3. 5F分解。此处不做展开。

4. 梳理管理方法与管理工具（见表3）。

表3

5. 分析与研究。DELL的成品零库存的在5F结构图上的体现是没有成品仓库，物流直接由工厂流向消费者。同时DELL公司的产品零部件库存也为零，因为供应商物流中心的所有权属于供应商，供应商物流中心中所有零配件的所有权也属于供应商，并不属于DELL公司。研究DELL供应链中的供应商物流中心和VMI库存管理模式可以通过：F3股权所有；F7运送零配件；F8提取零配件；F12供应商管理库存；F20运营费用；F24库存信息等进行研究。同时，电子商务、延迟技术与柔性生产使DELL公司的交货期缩短至5天以内，大大提高了供应链对订单需求的反应速度。但5F模型分析发现，“零库存”只是DELL 公司的零库存，并非整条供应链的零库存，DELL公司通过供应商物流中心的设立和延迟技术等方法将库存转嫁给了供应商。DELL的订单式生产模式增加了供应链系统的不稳定性，因此势必要求供应商备货充足，以满足DELL对零配件不断变化的需求。这种做法虽然可以促使DELL降低库存成本并缩短交货期，提高供应链某几个环节的效益，但不能建立一条具有竞争力的供应链。DELL供应链的核心竞争力并不在“零库存”，而是与沃尔玛的CPFR一样，通过整合优秀且具有合作精神的供应商，共享信息、共同计划，实现对市场变化快速而精准的反应，从而降低整条供应链上的库存。