宜家家居（IKEA）的供应链管理案例分析

宜家家居（IKEA）于1943年创建于瑞典，瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家，销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10，000个产品。

不论是物流还是供应链管理的执行策略， 永远都没有标准答案，永远都没有最佳做法，而是不断根据商品特性、消费者习惯、科技与环境做出较佳的调配。

要设计出一个价值1000美元的餐桌，对于家具设计师来说根本不是难事；但是如果要做出一个只要50美元的餐桌，而且具备多功能、耐用又不容易坏，全世界大概只有IKEA做得到。

IKEA目前在全球27个国家总共有315家实体门市，欧洲门市最多，占了70%，其次是美国。IKEA也是全球最大的家具连锁通路，每年大约推出2000种新产品。

IKEA的设计是让自己内部的专任设计师与全球的独立设计师（freelancer）一起合作，因此有源源不绝的设计。不过，IKEA设计的家具之所以总是有人买，并不仅是因为便宜，而是消费者知道， IKEA所做的家具真的能解决消费者居家的问题， 而且IKEA的家具设计涵盖0岁到99岁；从浴室到客厅，从家里的天花板、墙面到地板，从屋内到屋外，IKEA总是会不断观察消费者可能的需求，并将其转换成创新设计。

成本控制：消费者用最便宜价格买到家具

IKEA与其他业者最大的不同就是将商品分解成易组装的组件，然后让消费者可以买回家后用最简单的方法组装，这个策略是IKEA所谓的cost-per-touch，也就是说，在整个家具供应链中，从生产一直到这个家具被送到消费者家里，需要经过不同厂商的手去生产、组装、包装、运输，如果能够减少这些看不见的手，就可以让消费者用最便宜的价格买到家具。

在降低成本方面，IKEA比较少聘用业务推广人员，而是强化各门市的展售空间设计，最令人印象深刻的就是IKEA为了推广某个新设计出来的家具，会在门市内实际布置出一个家庭使用的情境摆设，消费看到实物以及摆设的状况，就可想象出这个东西买回家后是否实用，因此消费者总喜欢亲自到IKEA门市参观，而这也是IKEA在物流上的成功策略， 就是让消费者到店心甘情愿地把家具搬回家。

IKEA每个门市的规划大致上都差不多，约有9500多种品项，但是在物流中心的设计上，不像一般厂商完全以地理区域划分物流中心的权责范围；而是根据80-20原理将商品区分出高流动型与低流动型，然后将高流动型商品布署在高度自动化的物流中心；低流动型商品则是放置在以人工操作为主的物流中心。

最大的特色，也是IKEA最成功的物流策略，就是大量采用扁平化包装设计(flat-packed form)， 也就是不管是怎样形态的家具，都可以一片一片拆解，然后让消费者可以很方便地搬回家后，再快速组装起来。也正是因为IKEA擅长将包装扁平化，因此商品具有极高的运输效率，不仅大幅降低IKEA的运输成本，也让原本一货柜可装载的商品种类变多，符合现代消费者少量多样的选择趋势。有了低成本运输的优势，就可避免受制于“生产点要离消费点愈近愈好”这个铁律，并让供应链的每个环节都彻底发挥最大效率。

在运输策略上，IKEA首选铁路运输，其次则是海运，真正会使用到空运的仅有1%左右，目前全球门市最多的欧洲地区，部分门市甚至拥有铁轨， 可让货运火车直接驶入店内卸货。

另一个IKEA改善的知名案例，就是“蜡烛改善案”，在这个改善案中，IKEA大幅降低了运输“空气”这种状况。这个案例是一款100个包装的小蜡烛，原本的包装是采用随机塞入法，也就是只要蜡烛可塞得进袋子就可以了，但是这样塞的结果，蜡烛的间隙很大，因此一个海运货柜塞不了几包就满了；经过重新设计，蜡烛改用数组排序，再装入包装袋，这个小小的改变，使得原本的海运栈板数量降低了约30%，不管是成本的节省或是碳排放的改善效益都相当惊人。

库存管理：让消费者“伸手可及”

在库存管理上，IKEA也从过去的错误经验里得到许多改善灵感。举例来说，IKEA在2011年刚开始推动电子商务时，可让消费者看到库存数据，消费者看到某个喜欢的家具有库存，可能会花个2～3小时开车到门市，希望现场就可把喜爱的家具买回家。不过，消费者却大失所望，因为这些家具并非摆放在消费者伸手可及的储位，而是放在比较高的补货式储位，根据IKEA的安全政策，又禁止消费者直接操作店内堆高机将商品搬下来，因此往往消费者看到了商品库存，但是到店后又买不到。

为解决这个问题，IKEA将库存数据修正为消费者“伸手可及”的库存，而不是店内的总库存，并且提供未来四天内预计的库存数量让消费者参考，因此消费者有了这些信息，可以规划自己方便的时间到IKEA 门市选购。

除此之外，IKEA的信息系统在平常日（周一到周五）是每隔90分钟更新一次最新的库存状况；但是到了节假日，库存的更新频率提高到每45分钟一次，而且库存更新的数据来源不仅有各店的POS系统，还包括店内服务人员例行巡场时，如发现某个商品有破损或是瑕疵，立刻就可透过随身佩带的手持系统进行库存扣除，以避免消费者买到瑕疵商品。

设备更新：自动化建设与材料循环利用

在物流设备的更新上，IKEA也从来不手软， 2011年，IKEA在美国东岸乔治亚州沙湾纳港(port of Savannah)设立了一座75万平方英尺的自动化物流中心，这个自动化物流中心除了支持美国本土的IKEA门市需求，还肩负全球门市的商品调度，除了有先进的自动仓储系统可以每分钟存取一个栈板外，最特别的就是提供给电动堆高机使用的快速充电系统，利用快速充电系统，IKEA就不需要购买太多的堆高机，也降低了作业人员的工时浪费。

在IKEA的9500多种产品中，有50%的原料是使用木材或是木质纤维，木质材料是对环境很友善的材料，因为可以被回收、重新加工使用。除了木头之外，有些IKEA的桌子是使用回收塑料所做的，小地毯则是使用布类加工的下脚料做出来的。

采购供货：以模块化方式实行多源头采购

在制造这个环节，IKEA不会依赖少数专业家具制造厂，而是让家具从设计开始就彻底模块化，因此不同的模块可分配给不同的厂商生产，除了可分散风险，避免被制造商牵制，也能藉由订单谈判来降低成本。

IKEA鼓励供货商减少浪费，如果真的有下脚料发生，IKEA也会与供货商一起头脑风暴做出可应用这些下脚料的产品。除了原物料的使用要做到不浪费，也必须不会使消费者过敏，并且要降低能源使用。IKEA目前要从全球55个国家的1600多家供货商采购，中国则是最大的单一采购来源，其余则有4/5是从欧洲各国采购，例如波兰、意大利、瑞典、德国。

供应链管理：绿色革命从原材料开始

在供应链管理上，IKEA有时帮供货商作联合采购，协助供货商降低其成本。并且与供货商签订长期合作契约，必要时，IKEA还可资助供货商做产品研发，透过母鸡带小鸡的方式，让供应链愈来愈稳健。

在绿色供应链上，IKEA意识到，除了木材之外，最主要的碳排放来源应该是棉花原料的使用。以2012年为例，IKEA合计使用了16万公吨的棉花，而根据澳洲昆士兰大学的学者研究，平均一捆(1 bale)的棉花（约227公斤），从种植到最后做成原料，大约会引发226公斤的温室气体，相当于一公斤的棉花原料就会产生一公斤的温室气体，这包括灌溉的电力、收割、清洗等工序。

近年来，由于气候异常，全球棉花的收成从2011年开始逐步下滑，从1.26亿捆(bale)，到2014 年大约仅能收成1.16亿捆。虽然棉花近年并无涨价的状况，不过海运的运输成本却逐年攀升，因此取得棉花的总成本还是上扬的。

此外，棉花也会牵涉许多永续发展的议题，例如超量使用灌溉水、杀虫剂，或是不良的工作环境、雇用童工等。而越是像IKEA这样的大企业， 就越不能发生这种事。光是杀虫剂这件事，其背后的数据就相当令人吃惊！以印度为例，棉花种植大约使用了全国5%的可耕地，但是整体的杀虫剂使用量却占了54%，而且棉花田的维护需要大量人力，特别是妇女、童工是这个产业的主要劳动力。

为解决这个问题，IKEA在2005年与世界自然基金会(World Wide Fund for Nature)合作，推动一系列的棉花管理再造计划(Better Cotton Initiative, BCI)，希望有效改善棉花原料整个生命周期过程的劳工与环境议题，并希望在2020年以前，全球可以有30%的棉花来自这个计划。