刘芹：互联网只是让消费者变了

刘芹认为互联网没有那么神奇，因为最后还是要回归到各行各业最核心的竞争力，大家在关心互联网的同时更要关注互联网不能改变的到底是什么？

在纷繁复杂的今天，必须沉下心思考三件事：

• 好好地理解互联网，别把它神秘化，互联网只是一个手段和工具，可以帮助你更好地了解、挖掘和认识消费者，认识你的目标人群。
• 过去靠信息不对称生存的企业，不要指望它能继续生存。你要找到和挖掘你在这个领域里面的新价值。
• 互联网改变不了的是什么？改变不了的是商业本质：就是消费者需要差异化的产品和良好的体验。

以下为刘芹在《商业评论》2014商评大会上的演讲实录：

首先，我想结合一下小米这个实际案例来紧扣今天的大会主题。我发现今天来参加“商业评论大会”的名单上有大量非互联网行业人员。我知道现在各行各业的人都在谈互联网带来的变革。今天我将主要聊一聊我理解中的互联网和它为什么会给大家带来焦虑的情绪，我们又该怎么去理解互联网给各行各业带来的影响和冲击，

其次，我想先给大家吃一粒定心丸，在我看来，互联网没有那么神奇，因为互联网最后还是要回到各行各业最核心的竞争力，所以我第二个相关的话题是互联网改变不了什么。

第三，我所在的投资机构投了很多公司，也是经历了从PC互联网向移动互联网的转型，我会结合我的投资经历，捎带地谈一谈在任何一个业务转型中碰到的挑战。其实在座的诸位讲焦虑，这根本不是个别现象。那么在组织变革和业务变革中会碰到哪些挑战，又会有哪些可以利用的方法？

首先要弄明白，到底怎么理解互联网？

就好象在人类社会中发生过的几次工业和产业革命，每一次变革其实都是通过某一种机会找到一根普遍适用的杠杆，杠杆真正能带来的就是效益的提升。一个支点就可以撬动无比巨大的东西。英国开启了蒸汽机时代，机器把人类从很多重复低效的劳动操作中解放了出来，通过大规模的生产制造能把效率提升。所以我理解每一次产业和工业革命，都会看到一次整体性的效率上的极大提升。我觉得互联网对于现在的信息革命，和以往人类历史上发生的每一次工业革命相比，在原理上是一样的，本质上它给人类社会带来了一次普遍性的效率提升。

为什么互联网能带来效率的提升？

和蒸汽机革命不一样，互联网带来的最大变革是什么？我觉得是信息的流动，从原本的不方便变成了以纳秒为计算单位的流动速度。信息本身其实就像任何商业行为的一个基础性元素，当这个信息流动加速的时候就会发生很多意想不到的变化。

我讲得很抽象，大家可能不一定很容易理解，我来举一些例子。

我们知道在中国互联网行业，第一个被颠覆的就是传统媒体行业，媒体行业最本质的核心就是信息，以及信息的传播。以往最早的传媒行业靠的是人力去做新闻社，到全世界各地去采集突发事件，新闻事件落地之后再用电话、电报发回各个新闻社的终端，然后报纸这种传统媒体要去采购新闻社，新闻社其实是采集新闻的第一个落点，传统媒体要把这个信息的第一落点采购回来，再做演绎和报道，在报道之后还有杂志再跟进，做深度的剖析。这就是传统媒体。大家有没有发现，实际上这里面隐含的是什么？其实就是信息被人发现，被人传播，被人知道，被人演绎。后来发明了电视，电视一下子就把这个事情的流程缩短了非常多，这是典型的一次小科技发明带来的信息流动的快速变化。

电视有直播，比如美国CNN电视台在伊拉克战争期间，新闻的第一点直接就在战争现场，视频图像直接发回美国本土，马上所有的直播、采编、观点、内容演绎立刻展开。这就是为什么CNN能够崛起，成为如今如日中天的一家公司。

但是电视还有一个问题，它是单向的广播。而互联网把所有的这种传统单向的流动打碎了，它将信息流动变得双向化和网络化。信息无所不在了。

就拿传媒行业信息流动的例子来说明，谈到该怎么理解互联网，我觉得互联网本质上是一个信息网。互联网在我们投资人眼里，有两个关键点：一个是节点和连接，一个是数据信息。信息在节点和连接上以纳秒级的流动速度贯穿全球。这就意味着每个人都是一个信息的节点，每个人都是信息的采集器，每个人又都是信息的接收器和广播器。所以所有的媒体，其实也就是说在传播的效率上是无法抵御互联网的传播速度的，更关键的是它是去中心化的。

大家知道今天中国真正的新闻落脚点是在哪里？不是传统的新闻社，而是微博和微信。比如说社会的热点事件，现在第一个被爆出来的都是在互联网上，因为记者速度再快，再勤奋，也不如在新闻第一落点事件上的那位旁观参与者，他拿着手机就能立刻拍出来了。所以新闻的第一落点已经被互联网效率所无法避免地取代了。

我们现在已经进入了一个自媒体时代。我想举个简单的例子，为什么互联网会带来如此大的变化？第一个观点就是它首先颠覆了信息的采集和传播，而且facebook这种社交网络，都用社交关系把信息流动变得更为有序，所有的信息都在飞速地传播，所以首先是效率上带来的变化。

为什么信息会变得如此重要？

互联网和传统行业结合最深的是电商，电商最核心的有三个点：信息流、资金流和物流。实际上资金流就是信息流，物流实际上还是信息流，信息流本身也是信息流，现在相信大家能够理解为什么互联网会对很多行业产生方方面面的巨大影响了。大家一定要能够理解到信息为什么对每一位在座的诸位来说是如此的重要，因为一旦信息可以映射到商业上的各个环节的话，互联网上信息高效和高速流动就会给很多行业在各个方面，特别是行业价值链上的很多东西带来变化。

电商是最典型的。其实在物流的流动里面，你要知道库存在哪里，什么时候能到货，库存量又是多少，这些全是信息。资金是什么？资金就是钱给谁？钱划给另外一个人，这个交割完成了没有？合同的信息，等等等等……所有的东西都逃不开信息的描述，那么互联网就能够渗透到商业环节的方方面面。

目前人类能捕捉的最高的速度就是光速，我们在光纤上传信息已经是最快了，当然现在还在不断地演绎和升级。所以我想第一个最关键的点就是明晰信息的流动已经进入纳秒级。

其实，互联网的缘起是美国军方项目，当他们用互联网的时候，是为了要解决这么一个问题：美国是一个信息化的社会，科技如此发达，而美国所有的军事优势都是信息优势，万一哪天有一枚导弹打过来，把我们的机房毁了，我们的信息优势就不在了。美国军方为了避免这个灾难事件，想能不能建立一个去中心化的网络？这样不至于一个机房被打掉就导致整个网络瘫痪。人人都将是总部，它会是一个自愈的系统。最后互联网却被演化成为全人类的一个共有物品。这里面有一个核心的要素，就是去中心化。

为什么去中心化如此重要？大家想一想，其实我们所有的商业逻辑里面，特别是管理逻辑中，都是自上而下的，它会有一个总部。所以使得很多做生意的方法和管理的方法，都是按照所谓的自上而下的方式在进行。但是世界是平的，互联网就最好地诠释了这一点。互联网为什么会给企业带来这么大的困扰和影响？因为去中心化和世界是平的这件事情，首先改变的就是消费。我刚才讲到媒体，现在人人都成为了媒体的一部分，每个人又都是信息媒体内容的传播者，同时又是消费者，而且还以纳秒级的速度迅速变化着。这里面隐含了几个关键性的因素。信息的流动是如此的快速，它首先打破了信息不对称的壁垒。那么原本的组织行为、管理学里面，特别是在商业价值链上下游的关系里面，所有依托于传统的信息不对称方式所存在的“合理性结构和流程”，都会面临非常大的挑战。

消费者彻底改变了

我是70后，我知道现在90后甚至00后都已经逐步走上社会主流的位置了，无论他们成为消费者，还是成为职场新人，他们都在逐步渗透到我们所身处的这个社会。有一点很关键，就是以新世代为代表的消费者已经开始在关注自我。中国现在不光面临全球化和科技互联网化带来的变革挑战，我们现在还面临着社会结构的深层次变化。

我父亲是40后，他们那时是饥饿年代。我每次跟我父亲出去吃饭，稍微吃贵一点，他一定会数落我，对他们来说饥饿已经进入了他们的生命，他们无法容忍浪费。

70、80后属于物质已经逐步丰富的一代，但是对我来说，如果要告诉我马上辞了工作，说走就走地去旅行，我好象心里接受不了。虽然我们的物质丰富了，但是我们受的教育和我们以前的消费基础还是深深地影响着我们。

现在的90后、00后，他们则是物质过剩的一代，他们从来没有过所谓饥饿的感觉，他们非常关注自己和自我的表达，他们有很强烈的安全感，觉得今天没工作了明天再找一份，很容易！所以他们经常说和做一场说走就走的旅行。

这种消费者行为的变化，是所有的社会都会经历的，美国、欧洲已经走在了我们前面，这就是后现代主义。但是这一次消费行为的变化和科技的结合会带来非常不一样的变化，叫做消费者的新一代消费行为。他们对品牌和资讯或者商业价值的理解和我们这几代人完全不同。

所以你很难说靠砸几个广告就能影响他，他们不相信别人，不相信权威。比如说从我们手机品牌的品牌名字就知道，中兴、华为、联想，这都是家国情怀的创始人，才会将企业的使命和国家连在一起。为什么当时和雷军讨论的时候，我建议他给手机取名“小米”呢？我说我们要去“高大全”，因为现在的年轻人他们讲的是什么？叫“小确幸”！被互联网影响，他们天然是全球化的一代，他们对资讯的接收来自全球。消费者的变化是所有商业模式变革的原理，而这一代人受科技拥抱的程度极深。他的价值观发生了变化；而价值观是由获得信息的内容所影响的；获得内容的手段方式和媒介也发生了变化；他们不再是被动信息的接收者，人人都是信息的发生者。他们是市场营销的核心源头。

广告行业都是广告人、专家做调查，做剖析，去揣摩和理解消费者是怎么样，做比较，做创意，做战略，在传统的各种媒体投放上做广告，但这些广告其实一半是浪费，为什么？因为你并不知道消费者是不是要你的东西。

小米是怎么看待这个现象的？

我们做小米的时候，观察到一个现象。举个例子，因为诺基亚现在不做手机了，变成微软了。诺基亚以前中国区的总经理邓总和我私交还是很好的。那时候我自己就想一个事儿，诺基亚这个公司在传统的手机行业里如日中天，他们引以自豪的几个核心能力是什么？他回答我：

第一，因为市场调查和研发能力强，他们一般一年会出几十款手机，叫产品线。定价有五六千块的，到一两千块的，再到五六百块的，产品线要覆盖。有商务，娱乐，女性等手机，各种各样的细分。 每做一款产品线都要有一批研发人员，每一个手机要做到极致，都要配最好的人员，产品线就意味着有很多研发的投入。

第二，手机全部铺满了之后，还得要运营，维护一个特别强大的分销体系。还有渠道，每一级的库存也要管理，要对销售预测，要追单。但是首先要把内容做好，首先要把手机放到渠道上去，但是放上去之后，再根据每周、每天的销售数据变化来管理供应链的变化，非常的高效。

第三，这么多手机要做广告，要轰炸，要PUSH，因为不知道怎么接触消费者，和消费者之间的沟通是通过一个专业的媒体机构做的，渠道基本上占到了20%左右，产品链非常广，而且每一家都互相比，你有一个产品，我也要有。

我当时看到的第一点是我觉得苹果把这件事情颠覆了，苹果说我只有一个产品线，每一代就是iphone3、4、5，6，只有一个。第二，这个手机是叫互联网的手机，乔布斯说只要一款手机，如果他装游戏就是游戏手机，如果放音乐就是音乐手机，收发邮件就是商务手机，一款手机怎么做差异化？内容！他把所有的事情改变了。因为消费者很快就找到了这个新的体系。一款手机，就意味着研发的人会变少。另外，能不能不要渠道？这个是我们在小米里面一直在琢磨的事儿，不过对雷军来说不难，因为他对电商的理解比较深透，所以那时候就想为什么不要渠道的核心原因。是因为我们需要绕开所有的这些渠道，直达消费者。第三，能不能不做广告？但不做广告，不通过渠道会很担心无法营销和掌握消费者。我觉得小米找到了把自己逼上绝路的方法，因为甩掉了很多的环节，互联网有一个特性，要和消费者建立直接的联系，就要把所有的营销的方法倒过来讲！

很多公司做产品都不知道用户要的是什么，只摆在那里通过消费者去试错，这个成本太高了。所以小米的是反过来做。在做之前邀请用户一起来研发产品，邀请用户一起来参与，参与感本质上就是把营销的事情颠覆了，所有的颠覆本身就是一个C2B的模式，就是把所有的事情倒过来，以前是B2C，就是我想你要什么，然后我做出来，摆到渠道，再通过广告告知。互联网行业是反过来做，我先问你要什么，我跟你共同探讨这个产品，但是这件事情对于一般的传统营销方式是做不到的，因为我们不知道消费者在哪里，但凡离消费者太远的行业都没有对互联网有更深的理解。

互联网让信息的发动和流动的方式发生变化

互联网的第一个观点就是信息的发动和流动的方式发生变化了。怎么能够在还没有做任何事情之前就能够和消费者握上手，这极其关键。一旦把这件事情做好了，我觉得这就是我们一次变革、颠覆行业的机会。小米做到的是每周召集用户，告诉我你要什么，把你的需求列一个清单，用大家投票的方法，投票最高的按照研发的规律来先做。这就带来一个有趣的现象，你知道我们在2011年开始卖手机的时候（我们是2010年年初投资的），其中有一年的时间其实没做手机，那一年时间就干了几件事儿，一个是找人，一个是琢磨想法，另外就是做了一个MIUI的产品，这是一个非常聪明的营销方法，那时候还没有小米手机，大家用的都是摩托罗拉、HTC、三星等3千元以上的手机。这些用户是发烧友，自己拿了电脑，把这个程序灌到手机里，风险非常高，都是冒着几千块钱手机会作废的风险来刷的。为什么会这么热情？那个时候虽然不知道这是雷军做的，只以为是一个小团队，但为什么有这么大的热情做这件事情？因为把他们作为发烧友的热情激发出来了，告诉他说，你是不是很牛？你是不是很懂科技？告诉我你对操作系统有什么要求？你对手机有什么要求？他们就觉得我提出的意见，你能做到，而且我的主张在社区里得到了很多人的响应。

那个年代米1第一年有50万的用户，他们真的不知道这是做的，雷军是谁啊？他就觉得这是一个小公司，但是这个公司很好，我说什么就给我什么，这个很好，他们愿意参与也更愿意购买小米的产品。

所以第一年我们累计了将近50万的米1用户。当我们2011年真正开始卖手机的时候，当时我刚参加了迅雷的一次路演，从美国回到北京，有人去给我捧场，满场的人都非常的狂热，那是第一次亮相。所有人，包括在座的各位都讲了，这个公司太会忽悠了，这个公司特别会做营销，我身边的投行朋友说肯定是你找的托，这么多人这么的疯狂，门都要挤破了，其实我自己的心里很明白，在小米手机刚一上线的新闻发布会的时候，我们已经成功转换了50万的摩托罗拉、HTC、三星的用户，他们是每个人掏了三四千块钱投资到米1的第一批研发里面。每个人冒着手机被刷坏的冒险，他们对米1的热爱程度，不是在座的各位能够想象的。哪些人当时认为这是我的手机，这不是什么小米、雷军的手机，这是我的手机，这就是90后！我的！我想要这样！只有我！现在的90后不关心你，只要我要的！这是一个核心变革：消费行为变了，营销的方式变了，这不是种简单的技巧，更是一种观念的变革，他会要求你，要真正学会聆听消费者的声音，而今天的科技手段，使得这件事情成为了企业经营的一个必需项。

说到这里，其实变化就是信息的发生和流动的方式，进而影响了消费者的行为，从而影响了产品营销的若干问题，怎么做产品，怎么找市场需求。这个一旦变化了，就可能是你的选择变了。为什么后面小米可以不花一分钱的广告就有这么多的粉丝？一点不奇怪。因为当用户认为这是我的手机的时候，他真的会很热情向所有的人推销，你看看这个手机，这个手机不错。大家可能不理解，一个社会如果外界压力大的时候，这个社会是最团结的时候。

第一年我们发现很多人黑小米，其实这是一个社会事件，你越非议小米，用小米的人就越说这个产品好，这就和今天的普京在俄罗斯如此受欢迎是一样道理。关键认为这是我的品牌，我的和你的，和过去哪种“你给我的”完全不一样。这一点上，很多人可能没有真正理解。

互联网将信息的不对称打破之后，会带来一个非常大的影响。他不光是改变了一个公司内部，改变了一个公司做生意、做产品，关键是改变了价值链上的结构。其实我们在1999年也投了第9城市，就是网络游戏。但是04年那时候我天天泡在网吧观察网民的行为，我看到很多人就在喊“这个战队马上就要开战了”或者说：“赶紧来，我们的公会马上要开服了，赶紧进驻。” 从那个现象我认识到价值逐步从内容向用户迁移。

互联网还带来了一个特别大的影响：打破信息不对称

当他把信息不对称打破，信息流动开始简单容易，原有的暗箱消失，很多产业链里面的价值会消融。

比如说零售行业，因为物理上被他圈住了，你走到这个店里一般不会离开。在电子商务里面要离开一个网站只是鼠标一按而已。所以说为什么这么的惨烈？因为信息不对称打破之后，用户的转换成本非常低，而且你不容易欺骗消费者，消费者的口碑传播速度是非常快的。互联网行业的人第一追求规模，第二求价值的极致化，因为不极致，不疯狂，你没办法在消费者心目中占据一个位置。所以原来利用信息不对称来做生意的企业都可能面临被淘汰的局面。

我看到电商对零售行业的冲击是非常大的。但这其中隐含了最后的话题，有什么是没有变的？

商业的本质没有变！互联网的声音那么多，其实真正的变化是他把很多成本结构、效率给变了。美国的LBMB是怎么改变产品结构的？一个传统的酒店行业，一个业主买一块地，造个楼，要摊销多少年的固定资产投入，请一个酒店管理公司，养一堆服务员，做广告，邀请你来入住酒店。而酒店几乎是千篇一律。我觉得酒店是一个重资产，是一个传统的地产行业加上服务业。LBMB说，有一家公司，我不招任何人，我不出任何一分钱买这个楼，你掏钱来买，你愿意加入到我的联盟，所以它没有一分钱的固定资产投资。第二我不养酒店管理公司，我不需要这些东西，每一个房屋的主人就是服务员，既是业主也是管理者。第三，你在LBMB里面你能找风景如画的湖边、雪山、小镇、城市等各种地方，有极大的差异化体验。

回归本质，商业上最核心的两个问题

前端的用户要极致的差异化，后端的成本结构要极致的高效化。LBMB最典型，它把差异化和极致的低成本结构有效结合起来，所以这个公司3年时间就估值100亿美金。大家能切身感受到互联网科技带来的用户前端体验的极端差异化。

这一点可能有助于大家理解为什么互联网行业有这个变化，但是它没有改变什么？没有改变的是事情的本质！商业的本质就是你离消费者近，零距离，你能知道他要什么，而且你能给他极致的体验和极致的差异化。另外，以往这是非常昂贵的事，你不知道消费者要什么，你要给他极致的差异化意味着很贵的成本，但是互联网做到了，他是去中心化的，人人都是服务提供商，我刚才说人人都是媒体，新闻发生源，其实LBMB，人人都是酒店的服务提供者，它众包，大大降低了商业成本，全部去中心化。

这一点我认为是真正没有变的。

我最后再把小米的事情重新说一遍，前两天刚好朋友圈刷到雷军的一篇最新专访，在对话中其实雷军通篇讲了三个传统企业，没有讲互联网。我想讲的，其实在座的各位可能不知道，你们其实卧虎藏龙。雷军提到了海底捞，还有一个是同仁堂，还有一个是通讯行业。其实我觉得这三家公司都在讲商业本质的这三件事情，同仁堂代表的是货真价实最好的东西，其实消费者很讲究，如果真心给他最好的东西，一定会带来极致的反馈和好口碑。海底捞是口碑，我觉得海底捞这个公司是宗教和文化公司。海底捞很多都是同乡，而且我还听说海底捞的员工做得好，把你的同乡拉过来，把你的亲戚朋友拉过来，就鼓励你这么干。第二，给员工的工资有三分之一是发给他们父母，不发给本人，这一招很狠。这一招的意思就是说你要在海底捞干得好，你会很开心，因为所有人都会说你，父母也夸你，同乡也知道。你要干得不好，压力很大，一堆人看着你。海底捞还有一点，如果我们有三家店赢利，第四家店利润就分给员工。那员工当然是发自内心地给你服务和传播口碑啊。

其实小米从海底捞身上学到了很多东西，一个是真心，一个是货真价实。

另外是沃尔玛，后面是成本、结构、效益的最优，极致的优。小米整个公司所有的市场营销，员工工资，奖金，行政费用很低，卖这么便宜的价格还有如此赢利，是因为他把所有的商业环节极致化了，压缩成了更高效的产品。

Costco公司相当厉害，它的采购讲了一句话：我公司只赚1%到14%的利润，而它的公司财报上真的就这么写，平均只有7%的毛利，这是什么概念？就是采购一个商品只加价7%就卖掉。7%要把所有的公司费用都摊掉，靠什么盈利？你喜欢我的服务，每个人买一张一百美金的年卡，你就凭这张年卡在我这里消费，所以这个公司其实是一个小费公司，他是挣小费的，因为消费者太懒了，所以美国三亿人，几乎每一家都是他的会员。小费就是年费一百，你看他的利润，就是年费！沃尔玛24%的毛利，而Costco7％的毛利。

雷军其实在做一个最传统的形态，小米实际上也是一件最传统的事情。我说的传统是超越了时代，你看同仁堂是百年企业，你是不是真的拿出了消费者要的东西。你有能力通过科技的手段把你的效率做到极致，你为什么还要赚那么高的毛利呢？你可以拿出诚意的价格，Costco就是收小费的钱啊！

所以我想在座的诸位，虽然多数不在互联网行业，你们根本没有必要感觉到有压力，如果说你有压力，本质上不是互联网给你带来的，本质上是你生意站不站得住脚。科技行业能为你带来的是什么？每个人今天要学会拥抱互联网，要知道它能够改变你。小米这家公司就是拥抱互联网，去把对消费者的理解，对消费者的洞察，和产品的研发，与服务的体验做到了极致，同时能够把成本压到极致。所以他的定价是极有市场竞争力的。就像沃尔玛已经是世界首富的公司了，Costco还能存活一样。

谈到业务转型，其实我自己投了那么多的互联网公司，我投这些公司都面临很艰难的转型，今天深圳有腾讯，北京有百度，杭州有阿里巴巴，你看看它们过去这一两年都那么焦虑地在做投资、收购、兼并，为什么？因为他们都面临转型，他们可能比大家更敏感地感觉到转型的压力。转型背后根本的因素是什么？为什么转型难？其实业务的转型背后都是组织的转型，而组织转型的背后都是老板观念的转型，而老板的观念转型因为转不过来，所以就把焦虑感传递到组织里面，让整个组织都变得很焦虑。

最关键的是要沉下心想想三个事儿

我觉得今天“商业评论大会”的意义就在于每个人在这个时代里面，最关键的是要沉下心想想三个事儿：

第一，好好地理解互联网，别把它神秘化，互联网只是手段和工具，可以帮助你更好地了解、挖掘和认识消费者，认识你的目标人群。

第二，互联网会让很多靠信息不对称生存的企业无法继续存活下去，你要找到和挖掘你在这个领域里新的价值。

第三，互联网改变不了的是什么？改变不了的是商业本质，就是消费者需要差异化的产品和良好的体验。他就要一分钱变成两分钱花，如果你能做到这一点，你也学会用互联网的思维方式来管理，就算你没有互联网，也活得会很好。从这个意义上来说，大家没必要怕，但是每个人需要评估自己，你的商业模式本质上在今天这样的时代，你离消费者有多远？消费者要不要你的东西？你今天所谓的暴利、毛利，如果信息对称了，还能存在多长时间？一定要未雨绸缪。

组织转型：一把手的观念问题

最后一点，怎么做组织转型，我觉得我不是专家，我只是看到了一个大家都知道的例子，我发现在互联网里面大家都说最好的公司之一是腾讯，我投资的公司常常轮番成为他们的目标对象，比如说UC浏览器，曾经被他们盯很紧。迅雷也是。2011年到2014年，腾讯的转型压力很大，很焦虑，他们知道QQ这个产品长期来讲是会变的，所以在座的各位如果有焦虑一点都不寂寞，有一个叫马化腾的和你们一样焦虑，但是马化腾做了一件事儿是让我很惊讶的。整个公司全面拥抱无线互联网，别人做得好他们也做，但是在这么庞大的体系中，他居然放了一个张小龙的团队。

这个团队是一个边缘团队，是一个老板不大能关注到的，不背包袱的团队。它有两类转型，一类是天天都背着业绩，因为是上市公司，要拼命的转；还有一类是完全不背包袱的。这么庞大的一个机构能够容忍一个艺术的边缘小团队成功，这本身就说明了一个问题，所以我觉得真正的业务转型的背后根本因素，是一把手的观念问题。但是光有观念还不够，我觉得有了观念，但是也很容易被行业和团队拖得死死的。怎么办？

靠一个小分队，不背任何的包袱，全力以赴地干。他容忍它出错，说明这个组织是一个有新陈代谢能力的组织。我想这对企业一把手有很高的要求，你不光要有理念和观念的改变，你还必须得打破自己和内部利益集团的勇气，得容忍出错，容忍这些小的团队能够试错，说不定就能给你带来惊喜。

我今天就讲这么多，谢谢大家。