大型零售企业O2O双重商业模式整合分析

本文在文献分析基础上首先论证了网络平台效应对传统大型零售企业线上商业模式选择的作用机理,基于价值链视角对传统大型零售企业"O2O"双重商业模式整合进行阐释,最后进行苏宁双重商业模式案例分析。本文认为,线上线下两种商业模式并不相悖,它们具有相同的零售本质,长期而言,当大型零售企业对线上、线下两种模式完全适应、整合成熟以后,其渠道优势会再一次发挥威力。 【作者】李玉龙；李雪欣【机构】沈阳大学工商管理学院；辽宁大学商学院一、问题的提出及相关文献综述

随着经济全球化、网络化的迅速发展，社会经济运行中的动态不确定性进一步加剧，正如已故德鲁克先生所言，当今企业间的竞争, 已不是简单的产品、服务间的竞争, 而是商业模式间的竞争。商业模式从本质上讲就是企业的价值创造逻辑。众所周知，传统零售企业价值创造逻辑更多体现为进销差价、规模经济等，电子商务时代，越来越多的零售企业开始拓展网络业务，并以“实体+网络”的双重形式来创新其商业模式。

为此，许多线下单一经营的传统零售企业不断受到那些“战略创新者”的挑战，自己已被渐逼到了一个两难的境地：一方面，通过引入新的商业模式,大型零售企业也可以像挑战者一样，以全新的商业模式作为市场开拓的武器,获得潜在的增长机会；另一方面，却不得不面对新旧两种商业模式之间的冲突带来的阵痛。对于转型中的大型零售企业而言，无论是为了抵御对手还是为了扩大市场, 他们都面临着或即将面临着双重商业模式下的企业重新定位问题。事实上,在当前的营商环境下,对于零售企业而言，双重商业模式已不是有或者无的问题,而是实施程度的问题。

通过文献梳理发现，国外对商业模式问题研究起步较早，着重体现在对商业模式性质界定与性质分析两大方面。前者着重考察商业模式的基本内涵及特性，后者着重考察各种具体商业模式，包括商业模式的分类方法、构成要素、创新路径等，代表学者如Timmers (1998)、Stewart (2000)、Rappa(2000)等。国内学者对商业模式的研究可分为几类：一类是针对典型案例进行的商业模式分析, 如饶君华(2005)，周晨(2010)等对戴尔，联想模式的分析；一类是对企业商业模式的内涵及理论的分析，如翁君奕(2004)，罗珉(2005)等；一类是对企业商业模式创新的实现方式的分析，如高闯、关鑫（2006）等。

文献梳理还发现，目前理论界对于双重商业模式的研究十分薄弱，国外有少量的文献提到了双重商业模式的竞争问题， 如Poter (1996),Markides、Charitou（2004）等,但对于双重商业模式具体内涵、特征等都没有明确的阐述，国内以庄建武（2010）、周晨（2010）等为代表的青年学者针对双重商业模式展开了卓有成效的研究。庄建武（2010）认为，双重商业模式的协调管理，并不是简单的分或合的问题，而是需要从整体上进行考虑，根据冲突解决与资源协同并重的原则，从平台管理的角度进行分析、解决。周晨(2010) 通过分析，论证了如下命题：基于价值链拆分的双重商业模式战略选择是可行的；分合策略的拆分方式可以基于商业模式的构成要素。王国顺、陈怡然（2013）对零售企业实体与网络零售协同下商业模式要素的构成进行了研究，基于扎根理论对苏宁进行了案例分析。

通过上述文献回顾可以看到，目前学术界对商业模式的研究已经相对成熟，但对双重商业模式的研究明显不足，具体到零售行业中的大型零售企业更是如此。“昨日之骄子”的传统大型零售企业该如何规避双重商业模式下的冲突、如何整合两重资源为己所用等都是亟待解决的问题，本文正是基于此背景下展开对传统大型零售企业线上商业模式选择及“O2O”双重商业模式整合探究。Online To Offline(O2O) 模式就是将线下交易与互联网结合在一起的新商务模式，本研究中的“O2O”意指，大型零售企业线下（Offline）和线上（Online）两种商业模式，以下简称“O2O”。

二、线上商业模式选择的机理分析

传统大型零售企业竞争优势来源之一是由于其直接与消费者接触，能更准确地了解消费者需求。互联网时代，产品制造商、中间商等借助互联网平台也能实现与消费者的零距离，典型企业如海尔，联想等。可以说，这种网络平台效应很大程度上削弱了大型零售企业在渠道中长期形成的优势地位，这也是当前诸多大型零售企业为什么争相涉足线上模式的原因之一。加之近年，互联网企业京东、阿里巴巴、当当等的繁荣也向传统零售企业展示出了网络平台效应的强大动力。

相关数据显示，2008 年电子商务爆发式增长以来，主营线下业务的大型零售企业开始渐次尝试开展线上业务，从2008 年的2 家百强零售企业发展到2012年的73 家，除服饰、家电、数码等已形成成熟的线上模式外，医药、保健品、房地产等大宗商品也开始尝试线上经营。实业界行为的理论依据在于，传统大型零售企业实体店的辐射范围有限，客户量有天然边界，而互联网是范围经济，在天猫网上商城，一家店就能覆盖全中国，辐射范围被无限扩大了，这也是传统大型零售企业选择线上商业模式的另一重要原因。

以上两个因素一定程度上表明传统大型零售企业线上商业模式选择的动因，以下将进一步基于互联网带来的网络效应阐释传统大型零售企业线上商业模式选择的机理。

对于网络效应( Network effect)，目前学术界将其界定为“消费者通过购买某产品或服务加入某一网络时，其所获得的效用依赖于同一网络中使用该产品或服务的人数”。应该说，网络平台效应显性化之前，传统大型零售企业自身凭借其强大的渠道权力优势在渠道中起着较强的平台效应，具体体现为传统大型零售企业具有一种建立竞争性生产商与消费者之间的中介的平台功能；网络平台效应显性化之后，互联网的平台功能被无限放大，大型零售企业、制造商企业、供应商企业与消费者之间的中介功能被建立和放大，某种意义上可以说，互联网带来的这种网络平台效应正在诱发“全渠道营销模式”的重新回归。

Economides （1996），Baake ＆ Boom（2001），王国才（2005）等学者的研究成果表明，具有网络效应的企业关键竞争要素是网络规模。事实上，平台价值的一个重要体现就是平台的规模，即交易双方必须同时在一个平台上进行交易，平台的基本价值才能够真正实现，对任何一个交易实体（不论是零售企业、供应企业还是消费者）而言，平台规模的大小是决定其平台选择的决定因素。

对一个平台而言，与其进行联系的业务参与者（即成员，包括供给方和消费者）越多，该平台对其他潜在参与者的吸引力就越大。在消费方面，消费者群体规模越大，平台企业降低服务成本、提高服务质量的激励就越大，消费者成员之间以及潜在的消费者获益的可能性也就越大。因而在价格、服务等因素相同的情况下，消费者倾向于选择大的平台。在供给方面存在同样的道理，即与一个平台进行交易的生产商越多，其他成员生产商也就更愿意选择该平台。从供需双方的角度来看，一个平台的下游的消费者群体越大，上游的生产者也就更愿意选择该平台；而一个平台的上游生产商越多，下游的消费者也就更愿意选择该平台。

总之，平台的成员越多，平台的规模就越大，网络外部性效应就越大，也会吸引更多的潜在成员加入到该平台上来。一个平台上各种业务的交易量越大，平台使用频率越高，由于规模经济、范围经济和资金周转速度加快等因素，实际的业务成本就越低，平台向交易双方所收取的平台使用费和业务价格可能就越低，以至于消费者和生产者也就更愿意使用该平台进行交易。经济学理论将网络效应解释为一种需求方的规模经济效应，需求方的规模经济使网络产业的需求曲线呈现倒U 型，这样就可能出现三重均衡：其一，市场规模为零的稳定均衡; 其二，不稳定均衡; 其三，达到帕累托最优的稳定规模，而最终达到哪个均衡都取决于是否到达临界点并形成正反馈。

正是上述成员数量和使用平台情况的存在决定了网络平台的核心价值，当传统大型零售企业线上商业模式聚集的成员规模超过了均衡状态的临界点，该模式就会表现出很强的网络效应，并引发正反馈机制。在正反馈作用的促进下又会产生对渠道价值链成员的锁定效应，进而增加渠道成员的转移成本，最终产生“赢者通吃”的市场现象。

基于上述阐释，传统大型零售企业线上商业模式选择的机理可以清晰地绘制成如下图1 所示。

图1 传统大型零售企业线上商业模式选择的机理图

三、价值链视角的“O2O”双重商业模式整合分析

理论上讲，双重商业模式战略选择的前提是两种商业模式有共存的可能性，如果这两种商业模式放在一起无论如何都要冲突, 那么无论提供什么战略选择都是无效的。总体看来，现实中的大型零售企业双重商业模式整合的发生是在特定的营商环境下，尤其是在顾客至上的今天，在消费者消费习惯改变的促动下，通过借助线下积累起来的品牌优势，整合线上线下资源，以实现顾客价值及满足企业自身价值的过程。

理论界和学术界常有这样的声音，即在电子商务高速发展的过程中，会对传统零售企业形成冲击。事实上，传统零售商并不完全是受害者，许多线下零售商通过开展线上业务也分享到了不错的收益，如沃尔玛就很好地整合了线上线下两种模式，实现了资源的优化配置。Rappa(2004) 等人认为, 商业模式规定了公司在价值链中的位置, 并指导其如何赚钱，并进一步指出, 商业模式明确了一个公司开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。由Rappa 等知名学者基于价值链理论对商业模式进行的分析可见，价值链对大型零售企业双重商业模式整合存在着较强的理论解释力。

按照波特（1985）的“价值链分析法”, 企业的价值活动可以分为基本活动和辅助活动两类。其中基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务五部分, 辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四部分。波特（1985）同时指出, 供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链构成了整个价值体系。

借鉴波特的经典企业价值链与产业价值链相关观点, 本文认为，广义的大型零售企业价值链应该包括：大型零售企业自身的价值链、供应商价值链、渠道价值链和顾客价值链。其中，作为流通企业，其自身价值链至少应包含：内外部后勤（更多的指内外部物流）、营销、服务（售前、中、后）、基础设施、人力资源管理和采购。渠道价值链有线上和线下两条价值链，线上价值链与线下价值链存在互动关系，如流通企业实施基于线上的商业模式可以获取高速、便捷的网络信息资源，能够第一时间掌握行业动态，以此反哺线下商业模式；线上模式可以借助线下长期以来积累的丰富的零售、采购、物流、售后服务等经验。下图2 展示了大型零售企业的全部价值链活动。

借鉴著名管理学者高闯、关鑫（2006）基于价值链创新的五类企业商业模式的划分，本文认为，大型零售企业“O2O”商业模式体现为一种价值链延展型企业商业模式，具体而言，体现为一种纵向延展型企业商业模式中的前向一体化延展型企业商业模式。

延展型企业商业模式将原本在企业外部的价值活动纳入企业经营范围内, 对于传统零售企业而言，线上业务即是在其外部的价值活动，大型零售企业在其自身价值链的基础上, 通过纵向延长其两端的价值活动, 即向行业价值链两端的供应商价值链、渠道价值链和顾客价值链延伸。前向一体化企业商业模式是将渠道价值链和顾客价值链上的价值活动纳入到企业价值链, 成为企业从事的价值活动的一部分, 大型零售企业通过两种渠道直接面对消费者组织销售, 从而省略了中间商(企业外部的物流、代理商和零售商等),并将中间利润与消费者分享。这种延展在增加企业价值活动的同时也扩大了企业与各利益方的关系网络。

此外，从商业模式要素组合角度出发，一些学者将商业模式定义为核心界面要素形态的组合，此核心界面包括客户界面，内部构造和伙伴界面。也即上文界定的大型零售企业自身价值链、顾客价值链、供应商价值链及渠道价值链。Osterwalde（2004）曾提出了一个包含9 个要素的商业模式模型，即包括价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型。彭散北(2008 )认为，商业模式分为三个层面，包括内层核心竞争力、中层业务组合、外层实现模式。

图2 大型零售企业价值链图

借鉴学者们对商业模式构成要素的划分及本文对大型零售企业价值链的解读，本文沿着“价值发现———价值创造———价值实现”的逻辑脉络，把大型零售企业“O2O”商业模式构成要素划分为核心层、执行层与目标层三个层面。

第一，作为核心层的顾客主张。是指市场细分、目标市场选择，顾客价值定位、客户沟通等一系列与客户界面有关的活动。对于“O2O”整合发展的大型零售企业，顾客主张呈现出多样性、差异性和复杂性；第二，作为执行层的资源整合。整合优化大型零售企业的自身资源、渠道资源以及供应商资源，利于价值创造、商业模式创新有效实现。资源整合能力除了整合自身各项人力、物力、财力的水平，更重要的是关注渠道、供应商动态的能力，包括能否根据外部变化及时调整商业模式等；第三，作为目标层的价值创造。包括价值主张、成本结构、收入模式等。价值创造是大型零售企业“O2O”商业模式整合的目的，大型零售企业只有抓住顾客主张，才能在拥有强大的资源整合能力的同时，实现价值创造。

基于上述阐释，可以将传统大型零售企业“O2O”双重商业模式整合过程表示为下图3 所示。

图3 大型零售企业“O2O”双重商业模式整合过程图

四、“O2O”双重商业模式整合案例分析

本文选取苏宁电器为案例。2010 年苏宁首次营业额超过国美，成为国内最大的商业零售企业，2010 年1 月25 日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C 网购平台“苏宁易购”将实行自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C 领域。

苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，这也证实了虚拟经济无实体店支撑是很难发展起来的，苏宁线上的优势就在于其可以把线下实体经济与线上虚拟经济结合起来，共同发展。

通过对苏宁的深入了解，发现其开展网络零售的主要优势在于以下三点：

第一，品牌及顾客群体优势。品牌信誉在虚拟经济中非常重要，苏宁品牌信誉度高，在资金规模、品牌诚信、社会知名度方面拥有先天的优势，此外，苏宁电器的忠实顾客群体也较容易接受苏宁易购；第二，商品品种优势。苏宁电器在商品种类及货源供应方面拥有相当的优势，作为大型连锁卖场，覆盖面广，规模大，可以很好地帮扶发展初期的苏宁易购；第三，成本优势。规模采购和高效的商品流通周转速度是大型零售商制胜的法宝，苏宁易购共享苏宁强大的采购平台。

基于上述苏宁开展网络零售的主要优势可以看到，苏宁线上线下双重商业模式的整合与本文提出的大型零售企业线上模式选择机理、大型零售企业价值链、基于价值链的大型零售企业“O2O”双重商业模式整合过程非常吻合。

对于苏宁而言，对顾客主张的识别非常重要，在电子商务环境下，苏宁很好地提出了“全品类、全方位、全客户”的价值主张。在门店中，苏宁向消费者传递的是“服务是苏宁唯一的产品，客户满意是苏宁服务的终极目标”的价值陈述。顾客的消费观念是前提，把握顾客价值的市场细分、目标市场选择、定位及顾客价值体验是动力。苏宁自身的价值链优势体现为内外部物流、营销、服务、人力资源管理和采购；苏宁“O2O”双重资源整合很好地印证了：在开展网上交易方面，具有“电子”优势的是专业电子商务网站而非传统零售企业，反之，具有“商务”优势的是传统零售企业而非专业电子商务网站。

当然，双重商业模式的整合并不是一帆风顺，这一点在苏宁易购成立后不久即有体现，如苏宁易购除了分割实体店的营业额、顾客源外，由于网站设置的不健全还出现了品牌效应下滑、用户需求处理的不及时等问题，给实体门店的运营带来了负面影响。此外，用户需求、快速配送把握不足以及线上线下定价悖论也是瓶颈。

为解决上述难题，苏宁不仅拓宽了市场渠道，更在“为顾客服务”的基础上进行了业态创新，包括：增加产品类型和范围；通过产品创新形成线上线下产品的差异化，进而使得消费者无从比价；重新定义苏宁的客户群体，提供更高效的网络服务；打造一流的仓储和物流配备系统等，为消费者提供更快捷高效的服务。

另外，为缓和争夺客户源的矛盾，苏宁还特意推出超级店expo，使消费者在实体店享受购物、体验服务的同时也能享受其线上购物的低廉价格，这是在电商企业热捧B2C 过程中一次有意义的尝试，苏宁的有效整合策略意味着其线上线下的零售业务开始趋于协同并进，进一步印证了本研究提出的理论模型。

五、结论与启示

本文基于文献分析从网络平台效应视角首先论证了大型零售企业线上商业模式选择的机理，接着基于价值链视角阐释大型零售企业“O2O”双重商业模式整合，最后结合经典案例分析佐证本文提出的理论模型。

第一，本文认为，传统大型零售企业线上商业模式选择的机理可以表述为：互联网企业对大型零售企业的挑战与冲击、大型零售企业迎合新的营商环境要求借力网络平台，共同导致了大型零售企业主动出击线上模式，动机后的行为即是开始尝试进行线上线下双模式经营。准备进入线上模式的大型零售企业，凭借传统经营时代积累下的资金、品牌、规模经济等优势，进入了线上零售行业，并依托需求方规模的不断膨胀，进一步完成对渠道成员的锁定，并最终获得竞争优势。

第二，本文认为，大型零售企业“O2O”商业模式体现为一种价值链延展型企业商业模式，具体而言，体现为一种纵向延展型企业商业模式中的前向一体化延展型企业商业模式。沿循“价值发现———价值创造———价值实现”的逻辑脉络，大型零售企业“O2O”商业模式构成要素可以划分为核心层———顾客主张、执行层———资源整合以及目标层———价值创造三个层面。本研究提出的整合模型，强调“O2O”双重资源整合过程中的价值活动重新组合以及价值活动中利益方关系整合，该模型对我国本土传统零售企业转型有着重要的指导意义。

第三，基于理论分析及苏宁的双重商业模式案例分析，本文认为，电子商务作为一种新型商业模式，是社会经济发展的必然产物，线上线下两种商业模式并不相悖，它们具有相同的零售本质，且就市场份额而言，电子商务目前还不足以对传统零售业带来致命冲击。就长期而言，当大型零售企业对线上、线下两种模式完全适应、整合成熟以后，其原本具有的供应链整合、规模经济、渠道整体把控等优势会再一次发挥威力，这也是单纯的电子商务企业所不能企及的，这一点，目前的苏宁就是很好的例证。

第四，就传统大型零售企业双重商业模式整合路径而言，在充分审视自身资源、能力的前提下, 可以通过对自身优势进行识别, 同时努力契合顾客价值，并在此基础上对企业价值链活动进行线上线下的有效重组、整合和创新, 通过线上线下价值链整合来实现商业模式创新。转型中的大型零售企业应该尝试更多的价值创新型企业商业模式。

不妨多向一些成功的互联网企业学习，如京东凭借自建物流模式来带动其全价值链，从而形成其他企业难以学习和模仿的核心能力。此外，要清醒地认识到商业模式创新并不是完全颠覆原来的旧模式，大型零售企业“O2O”商业模式更多地体现为整合中的创新，只有整合处理好线上线下共用资源和差别资源，才有可能实现真正意义上的商业模式创新。