不懂“做法”，何谈“能力”？

刚刚看到我的朋友，旅美供应链管理专家刘宝红先生的一个微信，说“你不能忽视现状的合理性。企业是理性的。它们做什么或者不做什么，其实都是对现有能力的最佳反照，或者说最合理的应对。不改变能力，光改变做法，注定行不通。空降兵和第三方咨询往往死得很惨，就是因为没有认清这点”。

坦白地讲，我跟宝红尽管是好朋友，但我还是不能认同他的这个观点。

凑巧的是，我刚刚发表了一篇文章，题目就是《ASCK，供应链管理能力模型》，我认为这里的“能力”与“做法”，看似矛盾，但其实是个相辅相成，是对立统一的关系。

记得几年前，我刚到一个客户那里做TIM（全面库存管理）项目咨询的时候，客户的董事长就跟我说过类似的话，“程老师，你要好好教教我的人，让他们跟您好好学供应链管理，他们能力都很强，执行力也很不错，就是不懂！没人教啊！”。

我当时就反问他，如果他们真的是“不懂”的话，那么，他们哪来的“能力”可言？哪里来的所谓的“执行力”？

我理解，宝红所说的“做法”，就应该是那个董事长所说的“懂”还是“不懂”吧？

我在《ASCK》这篇文章里面也提到，所谓的能力，尤其是供应链管理的能力，包括态度（A）、技能（S）、个性（C）及知识（K），四者缺一不可。没有知识支撑下的所谓经验、技能，那就类似歪嘴和尚念的经，这种“能力”或“执行力”越大、越强，其对企业的破坏力可能也越大。

我们见过无数这样的例子。

我近期刚研究的一个潜在客户，这些年发展非常快，年营业额从2010年左右的几个亿，迅速发展到现在的70 多个亿，这些人的“能力”不可谓不强，但你再看他们的库存，也是在“与时俱进”，甚至其增长速度远远大于其营业额的增长，年库存周转率不到4次，今年第一季度更是达到登峰造极的程度，库存高达30亿！这就是这种不懂“做法”的“能力”所带来的巨大的破坏力！因为其国外的竞争对手的年库存周转率是10次以上！

还有一个做玻璃的客户，也是发展飞速，年产值大约30亿，库存10个亿，年库存周转率不到3，而其国内的竞争对手，南玻，库存周转率却是15次！同行企业，差一点的也到了7到8次的样子。

我对他们的理解就是，他们的确是“有能力”做这么大，发展的这么快，但他们的确是不懂“做法”，因为他们做的越多（销售越大），企业死的就越快。

这几年，我辅导了有十来个制造业客户的供应链管理了，其中有几家长期合作的客户，做的非常成功，有造纸的，有做电子产品的，还有机械行业的，其中一家还被当地电视台作为“精细化管理，提升‘XX制造’效率”的典型报道过。在报道里面，记者开篇第一句话就说，“人还是原来的人，设备还是原来的设备，管理方法一变，效率马上就有了提高 ……”（相关报道大家可以百度到），这说明了什么问题呢？

同样的人，懂得了“做法”，能力就提升了，效率不就有了吗？

至少我那家被作为典型报道的客户，至今两年多了，的确“人还是原来的人”，几乎一个人都没有变过。我的其他客户那里，情况基本差不多，因为我无论是打工做供应链总监的时候，还是现在做供应链管理咨询，我向来不是通过“换人”来解决问题，主要是“换人的脑子”，我认为这才是关键。很多“空降兵”之所以会死的很惨，就是因为“换人”了 ，空降兵自己把别人给“换”了还不算，还要带着自己原先的一帮徒子徒孙，再换掉人家企业原先的一批老人，你说，他能不死吗？

很多第三方咨询为什么也死的很惨？道理很简单，那是因为他们的“做法”本身就是“太高大上”，“不接地气”，“落不了地”，他们不死才怪呢！我自己的客户里面就有几家曾经接受过那些所谓的“大牌咨询”公司的服务，最后还不都是不了了之，最终找到了俺？

我个人打工那么多年，跳槽也不少，但我从来“不带子弟兵”，因为这对新东家的“老人们”不公平！

我做供应链管理咨询这几年，我也从来没有建议我的任何客户去换掉哪个人，因为我相信，人都是可以进化的，这可能也与我过去的经历有关系，记得我当年刚进IBM的时候，我们的财务经理就跟我说过，你刚从机械行业进入电子行业，不懂不要紧，你干活儿慢一点也不要紧，你只要肯学就行！

其实，我自始至终相信，人跟猴子是没有根本的区别的，所谓区别，这也是人类自作聪明的一个定义，那就是“人跟猴子的唯一区别就是，人会使用工具，而猴子不会”，但君不见，猴子不也是一样可以玩棒子吗？

我们看到的国内很多企业的现象往往是，人的“态度”都很好，对企业往往比我们这些从外企出来的人更忠诚，他们只是不懂“做法”，教他们做就是了嘛！

有了好的态度，学会了做法，人的能力不就有了吗？人的能力上去了，企业何愁没有效率？

我对宝红的观点的理解可能有些偏颇了，但总觉得宝红的观点有点“存在就是合理的”的味道，但其实不是这样的，存在，固然有其合理性，但所谓“合理性”有多少是真正合理的，这是个问题，因为“做法”是可以学的，学会了做法，再这么存在下去，就是不应该的了，除非，你不想学。

顺便说一下，我跟刘宝红先生自08年在深圳认识，一直保持着良好的个人及业务关系，我们之间有些观点不同，这是正常的，这不但不能影响我们之间的合作及兄弟感情，恰好相反，这对我、对宝红都是一件好事，因为不争不明嘛，我们也希望广大读者能够积极加入进来讨论，这是个非常现实的问题，尤其是对于中国的制造业来讲。

作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师 ，“TIM全面库存管理”咨询创始人、独立顾问， QQ：1970985562, Web: www.chengxiaohua.com

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