大型企业集团采购组织模式研究

根据大型企业特点,对目前普通采用的“集中型”、“分散型”和“复合型”采购模式进行了研究。在此基础上,提出了大型企业集团“集散型采购模式”,进而设计了其组织结构,介绍了各部门职能,并对这些模式进行了详细的比较。 作者：曹征； 贾慧敏； 陈爱祖

所有的企业都要进行成本控制, 而采购则是发生成本最大的领域。日本本田公司的前采购副总裁曾说:“本田意识到采购功能的重要性原因之一就是一辆车的成本的80 %都是采购成本这一事实, 于是, 怎样采购就是怎样经营本田。”当然, 物料价值占营业收入的比例随行业的不同而有很大差别, 但是根据美国有关调查局所公布的数据显示, 在生产企业中, 物料价值平均占销售额的52 %, 是其余成本的1. 35 倍(其余成本包括工资、奖金、运营费用、税金、利息和股利)[1]。而在中国的企业中, 各种物资的采购成本则占到企业销售额的70 %, 因此对于企业采购职能的研究是非常必要的[2]。

1 大型企业集团特点

大型企业集团是企业在市场竞争中为拓展自己的经营业务、增强自身的竞争能力而形成的, 由多个法人组成, 以产权关系为其基本纽带, 并以此形成多层次、多功能、从事多国化与多样化经营的经济组织。其特点主要有以下6 个方面。

1)多个法人 其成员单位在2 个以上, 即由多个法人组织所组成;

2)多种联系纽带 其各个成员企业之间的联系纽带主要是由持股、控股所产生的产权关系, 有些还可以具有生产、销售、技术等方面的联系纽带;

3)多层次组织 各种类型的大型企业集团从持股关系与比例来分, 可分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层等层次;

4)多样化经营 企业集团的生产与经营方式一般都不是单一性的, 它从事的通常是一系列相关产品或者多样化的生产与经营;

5)多功能 企业集团不仅具有生产经营功能,还往往具有社会功能、文化功能和政治功能等;

6)多国化 大型企业集团通常都是跨国集团,其活动地域不仅仅局限于国内。

大型企业集团的巨大的生产能力, 使得其采购物料的数量和数额同样是巨大的, 而其多样化经营的特点, 也使得其采购物料的品种非常繁多, 其多法人、多层次、多种联系纽带、多国化的特点, 则造成了其采购组织的高复杂性。因此, 研究大型企业集团的采购组织结构, 简化其采购流程, 整合其采购职能具有较高的实际应用价值。

2 大型企业集团采购组织结构

目前, 大型企业集团的采购组织结构大致上可以分为3 类:第1 类是“分散型采购组织模式” ;第2类是“集中型采购组织模式” ;第3 类是“复合型采购组织模式” 。

2. 1 “分散型采购组织模式”

分散型采购组织模式经常可以在采取经营单位结构的公司中看到, 其主要的特点就是每个经营单位的经理对他自己的财务后果负责, 自然也要对其所有的采购活动负完全责任。这种结构对于拥有经营单位结构的跨行业公司特别具有吸引力, 每一个经营单位采购的产品都是唯一的, 并且与其他经营单位所采购的产品有显著的不同, 在这种情况下, 规模经济只能提供有限的优势。

2. 2 “集中型采购组织模式”

实施集中型采购组织模式的企业在公司层次上可以找到中心采购部门, 这样公司的采购专家能够在战略和战术层次上进行运作。这种结构在几个经营单位购买相同产品, 同时并在他们具有战略重要性的情况下是非常合适的。

2. 3 “复合型采购组织模式”

复合型采购组织模式就是试图建立一个既不完全集中又不完全分散的组织结构来获得集中和分散这两者的优点, 见图1 。

图1 复合型采购模式理论模型

在一些大型的制造企业中, 在公司一级的层次上存在着公司采购部门。独立的经营单位也进行战略和战术采购活动。在这种情况下, 公司的采购部门通常处理与采购程序和方针的设计相关的问题,有时候也对经营单位的采购进行审计。具体运行上, 中心采购部门也会对战略商品进行详细的市场研究。经营单位的采购部门可以通过中心采购部门定期发布的小册子、公告或局域网来使用这些研究结果。此外, 公司的采购部门还可以作为促进或解决部门或经营单位之间的协调工具;然而, 它并不进行战术采购活动, 这种活动完全由部门或经营单位的采购组织实施, 但是这种结构中的公司采购部门应对采购和供应中的人力资源管理负责[ 3]。有些大型企业集团(如:瑞典的ELEC TRO LUX 公司和美国的RA YTHEON 公司)就是采用的这种采购组织。

复合型采购组织模式一度非常流行, 1995 年美国高级采购研究中心的关于采购部门的组织作用和责任的调查反映了这一点。研究发现, 采用复合型采购组织机构的企业从1988 年的61 %上升到1995年的68 %, 采用集中型采购组织机构的企业从27 %下降到22 %, 采用分散采购组织机构的企业从12 %下降到10 %[1]。但是调查结果同时发现, 尽管复合型采购组织机构在理论上确实具有一定吸引力, 然而实际中却有很多大公司不采用这种模式。比如,SIEMENS , IBM ,Wal-Ma rt 等公司都采用集中型采购模式。事实上, 复合型采购组织机构在具体的实施中确实存在很多问题。

3 集散型采购模式

美国高级采购研究中心经过对全美几百家企业集团的调查后得出结论:在21 世纪初, 企业的重点很可能是采购/供应管理职能与企业全部业务流程的进一步整合。从以交易为基础的战术职能发展到以流程为导向的战略职能。在越来越多的企业中,采购职能部门的结构、流程和人员编制都在发生着改变。在结构上, 商品团队、产品供应团队以及交叉职能团队等等都比以前更加盛行了, 流程本身也不再以交易为目的, 在世界范围内考虑货源时, 完全要依靠实施优良的电子商务战略并注重与少数供应商的紧密关系[1]来进行采购。

目前, 世界上差不多每家大型企业集团都把单独的采购职能作为组织结构中的一部分。美国高级采购研究中心曾经做过题为“采购组织的主要结构变化”的调查发现, 在大公司, 采购组织的结构必须要与企业的整体结构相一致, 采购主管无权自由地选择他所想选择的组织作为采购部门。因此, 采购组织结构的调整首先要符合企业的整体战略目标;其次要与企业集团的整体组织结构相匹配, 它不是孤立的, 牵涉到各个方面的利益, 影响整个企业的正常生产。故此, 笔者提出了一种新型的采购模式———“集散型采购模式” 。

3. 1 “集散型采购模式”的概念

所谓“集”是指集中的物资采购管理体制和信息集成, 即基于高度信息集成的集中采购和供应管理体制;所谓“散”是指服务分散, 即灵活便捷、快速响应的服务机制;所谓“集散”就是通过集中采购、供应的体制和分散服务的机制相结合, 达到提高经济效益的目的。“集散型采购模式”实际上也是集中采购模式的一种形式, 但是集中的采购必然会带来企业组织机构和运行机制的僵化, 为了避免这些弊端, 在集中采购后引入了分散服务, 通过在企业内部推行市场链和价值链的思想, 使集中采购和分散服务达到有机结合。

3. 2 集散型采购模式的组织结构

“集散型采购模式”的总目标就是建立一个将集中采购与分散服务有机结合的新型采购组织。其组织结构见图2 。

图2 “集散型采购模式”组织结构图

在公司最高层, 企业设置采购副总裁一职, 他是企业采购职能的最高负责人, 由他制定集团的采购战略, 并全权处理集团内部所有与采购相关的事宜,其头衔也可根据企业的自身情况称为首席采购官(CPO)或采购总监等。

在公司一级, 由物料采购分公司、采购委员会、供应商委员会3 个部门组成, 都直接接受采购副总裁的领导。采购委员会一般由公司的高级采购人员组成, 建立的初衷就是为了促进各个事业部、分/子公司等与采购部门之间的协调, 也是集团内部各个部门、事业部、分/子公司之间共享信息的一座桥梁。供应商委员会是企业管理其与供应商关系的一种组织, 它一般由本企业的高级采购管理人员以及主要供应商的高级主管组成, 每年召开2 ～ 4 次会议。会议的目的是发展与供应商的关系, 为处理采购部门的采购事宜加强交流。它允许供应商积极参加采购部门的采购管理活动, 与关键采购者就策略问题进行有效讨论和交流, 确定与供应商相关的问题, 并在成本、质量、交货的提高方面达成具有竞争性的目标。物料采购分/子公司是企业实施“集散型采购模式”的具体执行部门, 是企业专门为了进行集中采购、分散服务而设立的独立分/子公司, 由它集中处理整个集团的采购事务。物料采购分/子公司按照业务流程组织设计思想, 统一整合全集团的采购业务, 形成4 个职能部门, 分别是:库存管理处、信息处理处、采购运输处、成本核算处。

在该组织结构中, “项目采购小组”是重点, 它集中体现了“集散型采购模式”的集中采购, 分散服务的特点。它也可以称为“ 跨职能小组” , 其成员至少由3 个以上部门的人员组成, 具体要视每次的采购目标而定。他们在考虑采购目标的基础上, 共同来完成采购的工作, 这些工作可以是特定的采购计划,也可以是一系列连续的采购项目。当要开发新产品时, 则就组成采购人员、研发人员甚至包括供应商参加的“跨职能小组” , 这样采购人员就可以随时了解新产品的开发进程, 及时采购所需要的零部件, 供应商也可以根据设计的要求及时生产所需要的原材料, 最终大大缩短开发周期、提高产品质量、降低开发成本和生产成本。当要进行一次具体采购时, 其“小组”(包括采购人员、物料需求单位的人员、运输管理人员、库存人员、供应商管理人员等等)就可以充分集中团队中每个人的专长, 在保证采购总成本最低的基础上, 同时方便物料需求单位的情况下, 使采购人员在采购时能够充分考虑到物料需求单位的实际生产要求。

4 四种采购组织模式的比较任何一种采购模式都会存在缺点和漏洞, 但是“集散型采购模式”是在结合了原有的3 种采购模式的基础上提出的, 其特点更加突出, 同时也尽可能地避免了其他采购模式的缺陷, 表1 列出了这4 种采购模式各自的优缺点。

表1 四种采购组织模式的比较






5 结 论

采购管理的总目标可以简略地表述为以最低的总成本为企业提供其满意的物料和服务[ 4]。对于所有的大型企业集团来说, 这是它们挖掘自身潜力, 打击竞争对手, 赢得市场[ 5]的关键。而采购组织结构就是实现这个总目标进而提高企业核心竞争力的保证。因此, 对于大型企业集团来说越早进行建立适合自己企业的采购组织模式就越有可能占据未来竞争的制高点。

参考文献:

[1]利恩德斯 米歇尔R, 费伦 哈罗德E. 采购与供应管理[M].赵树峰译. 北京:机械工业出版社, 2003.

[2]赵林度. 供应链与物流管理———理论与实务[M]. 北京:机械工业出版社, 2003.

[3]WE ELE ARJAN J. 采购与供应链管理———分析、规划及其实践[ M]. 梅绍祖, 阮笑雷, 巢来春译. 北京:清华大学出版社,2002.

[4]谢勤龙, 王 成, 崔 伟. 企业采购业务运作精要———基于ERP , SCM 与电子商务[M]. 北京:机械工业出版社, 2003.

[5]张燕冰, 卞家宏, 张永开. 产业投资结构优化研究及实证分析[J]. 河北工业科技, 2002 , 19(5):15-17.