海尔集团的供应链营运资金管理模式

随着经济全球化的趋势，供应链管理在提升企业绩效的同时，也提高了营运资金管理绩效，这就为推动传统要素型营运资金管理转为集约型管理提供了新的思路，从要素的分析管理转移到供应链的设计、整合、优化上，放在整个供应链和全流程的视角寻找解决方案。

营运资金按使用方向分为经营性营运资金和理财性营运资金。经营性营运资金按照其与供应链的关系分为销售环节营运资金、生产环节营运资金和采购环节营运资金，如图1 所示。这种分类不仅涵盖了各项营运资金管理要素，并且反映了营运资金在业务流程上的分布。

海尔集团从2005 年开始，在前期流程再造的基础上，进一步创新升级，在全集团划分出了2000多个自主经营体，实施“人单合一”模式。每个经营体独立核算、自负盈亏、超利分享。人单合一模式实施至今，对提高企业竞争力和效益起到了决定性的作用，形成了基于供应链的集约化营运资金管理模式。它是一种全方位、多角度、突破企业边界的系统管理方式，如图2 所示。下文聚焦海尔集团实物流、资金流、信息流，站在供应链的角度对营运资金管理策略进行阐述。

一、实物流集约化、平台化管理

实物流的高效运转意味着快速物流、快速制造、快速营销，这在营运资金管理领域主要涉及原材料、在产品、库存商品。存货的管控是海尔实现零营运资金目标非常重要的一环，以下从销售、生产、采购三个环节分析实物流相关的营运资金管理策略。

1.销售环节：零库存下的即需即供营销策略

销售环节重点关注产成品库存并加速其变现，主要管理策略如下：

（1）虚实结合的营销渠道网，即需即供营销策略

海尔集团积极进行渠道关系整合，与经销商合作建立了以零售商为主导的 “点对点营销” 模式。目前已经形成日日顺e 家以3C 产品销售为主的加盟店渠道、“商品目录册＋网上商城＋遍布各地的仓储式实体店” 三位一体的渠道平台，以及遍布全国深入村户的物流网络。海尔设立县级专卖店7500 多家，实现了全国县域的全覆盖，社区专卖店超过3.5 万家，国内42 个配送中心，实现中心城市8 小时配送，区域内24 小时配送到位，全国范围平均4.5 天配送到位，为海尔销售的“端到端”提供了扎实的基础。这种模式可以使企业对市场变化和需求做出迅速准确的响应。根据市场需求进行生产，按单交货、按单配送，与制造环节有效衔接，实现产品下线直运，减少制造与配送之间的非增值环节，极大地提高了成品存货的周转效率，降低营销渠道的存货水平。

（2）人单合一的销售管理模式，落实销售环节营运资金管理责任

人，是指自主经营体，单，是指有竞争力的营销目标。流程再造后，把原来隶属于各个产品事业部的营销职能剥离，整合搭建统一的商流平台。商流与产品事业部是买卖关系，平台统一营销，形成产品经理和客户经理两条销售主线。在此基础上，产品经理和客户经理变成市场经营体，实施人单合一的销售管理模式。

对每个市场经营体根据所在市场的竞争力和用户资源情况，划分不同等级市场竞争力的阶梯式目标，依据目标完成情况实施“缴足利润，挣够费用，超利分成，自负盈亏”的激励分配机制。经营体内员工在月初的时候需要选定“单”，设定自己期望达到的目标，主动承担起完成目标的责任。激励分配不再拘泥于行政级别、工作内容不同带来的差异，薪酬主要决定于“单”的价值。

市场经营体在人单合一模式的驱动下，成品库存、资金占用、应收账款等核算到经营体利润表中的费用项，而且销售收入是以回款口径来核算，引导销售人员主动关注库存、应收账款，同时对库存和应收账款进行预算、监控、日清，实现终端营运资金信息的及时沟通、共享和透明。推动经营体全力以赴实施零库存下即需即供的策略，实现销售最大化、费用最小化的责权利一体化经营效果。据上市公司年报资料测算，2014 年海尔应收账款周转天数为24 天，而同期国内上市公司平均为51 天，不到国内上市公司平均数的一半。

2.生产环节：零库存下的JIT大规模定制策略

生产环节是创造价值的重要环节，占用营运资金最多而且比较复杂，同时生产环节也与销售环节、采购环节息息相关。生产环节重点关注在产品存货，从质量、成本、交期、生产效率等方面关注营运资金的管理。主要管理策略如下：

（1）精益生产，大幅度降低在产品库存

流程再造后，把推式生产转型为拉式驱动，大规模生产转型为大规模定制，其核心是实施精益生产。市场经营体每月获得6000 多个销售订单，定制产品品种逾7000 个，采购的物料品种达15 万种。市场经营体从全球客户资源中获得订单后，与生产经营体签订即需即供的定制生产协议，物流JIT 采购物料并配送工位，车间JIT 生产，产品下线后直发用户，消除所有不增值环节和浪费，大幅度降低了原料库存、半成品库存和成品库存，显著降低了营运资金在生产环节的沉淀。据上市公司年报资料测算，2014 年海尔存货周转天数仅为30天，而同期国内上市公司平均为90天，是国内上市公司的1/3。

（2）人单合一的生产管理模式，落实生产环节营运资金管理责任

海尔将工序和生产班组转变为生产制造线体经营体，自主经营、自负盈亏。产品质量的好坏、成本的高低、交期是否延误、半成品库存的多少、效率高低等因素直接关系到线体经营体的盈亏，在这种利益驱动模式下，驱动工序和班组消除生产过程中的一切浪费，并进行各种类型的持续改善，对生产过程进行预算、监控、日清日结、班清班结，将生产环节的营运资金管理责任落实到线体经营体的每个员工。

3.采购环节：零库存下的JIT采购策略

采购活动连接了企业和上游供应商，并决定了后续生产环节和销售环节的运营方式，对企业整体营运资金管理绩效的提升起到至关重要的作用。采购环节重点关注原材料库存的资金占用、采购成本和质量。其管理策略如下：

（1）优化整合供应链，消灭仓库

海尔早在1998 年流程再造时，就开始剥离隶属于各产品事业部的资材供应部门，进行了规模化整合，形成了现在统一的集团物流平台，由原来各产品事业部自行采购整合为物流平台集中采购，降价幅度逐年增加，大幅度降低了采购成本，更重要的是保证了零部件的质量。为此对供应商网络进行了大幅度优化，将原来近3000 家供应商减少为不到1000 家，供应商数量降低了67%，引进战略级供应商进入产品前端设计，使产品在市场上更具有竞争力，用时间消灭空间，用过站式物流消灭库存采购和生产的问题，减少了43 个足球场大的仓库，平均每年少支付几千万的租赁费用，最主要的是消除了仓库里货品混乱、呆滞的潜在亏损问题。降低了供应链成本，呆滞物资降低73.8%，周转天数降低 60%，库存资金降低67% 。

（2）采取VMI 库存管理方式，实现原材料和零部件零库存

伴随着供应商优化整合，推进供应链前端建设，目前海尔工业园区周围聚集了大量供应商，实现产业集群。在原材料需求、库存信息共享的基础上，海尔集团广泛采用VMI 模式，以租金或免费方式将自身仓库租借给供应商，供应商根据海尔的采购需求配送、管理相应的库存。海尔物流根据生产线看板的拉动，直接从公用立体仓库提取并在原材料扫描上线后确认债权债务关系。这大大削减了集团原材料库存，构筑起JIT 采购平台，实现了信息共享、“线到线” 供货，同时也减少了供应商库存，推迟了应付款项的确认，极大提高了营运资金管理绩效。

（3）人单合一的采购平台管理

海尔集团将采购部门变成自主经营、自负盈亏的平台经营体，变成明码标价的“资源超市”，采购平台经营体与生产线体经营体之间属于买卖关系，采购成本、采购费用、原材料库存、零部件质量直接影响了采购平台的损益。在利益和责任的驱动下采购经营体必须以最有竞争力的价格和质量实施采购并提供给线体经营体。通过这种管理机制的变化，有效控制了采购成本、原材料库存、质量。

二、资金流集约化、平台化管理

资金流与物流的流向相反，但同样贯穿于供应链运作的全过程。营运资金范畴下主要涉及应付账款、应付票据、应付职工薪酬、其他应付款、应交税费、预收账款，以及应收账款、应收票据等。海尔早在流程再造时，就已剥离了隶属于各产品事业部的财务职能，与集团财务中心整合形成了集团资金流本部，实施统一结算、统一资金管理等集约化和平台化的财务管理，并在2002 年成立海尔财务公司。主要策略措施如下：

1.建立现金池，对资金进行统一配置、统一管理

针对资金在集团供产销各环节以及各成员单位沉淀、闲置、配置不均衡和融资需求不对称等问题，海尔财务公司根据集团发展的需要统一管理集团下属公司的资金，构建集团本外币现金池，有偿调剂集团内部企业资金余缺，优化配置集团资金资源，激活了集团内部的闲置和沉淀资金，满足了成员单位产业发展过程中的内部融资需求，降低集团外部融资规模，实现了集团对外流动资金的“零”贷款，节约了大量资金成本，提高了理财活动营运资金管理水平，促进了“零营运资本”目标的实现。

2.统一结算，有效控制应收应付

海尔集团制定了统一的结算政策。在应收方面，主要采用“现款现货”的政策，通过建立“现款现货”闸口以实现零坏账的目标。此外，也有部分客户采用信用账期的方式来控制回款，对分销客户进行统一的信用评估，根据客户的信用状况，将其分为预收款客户、直销客户和应收款客户，并根据应收款客户的信用等级给予不同的信用账期，减少应收账款账目混乱而导致的呆、坏账损失，对信用较低的客户减少甚至停止业务往来，从而减少不良资金的占用，加速企业回款。如前所述，2014 年应收账款周转天数仅是国内上市公司的一半。

在金融工具创新方面，海尔集团利用国际资本市场，广泛开展应收账款保理和出口信用保险，降低应收风险，安全、快速、高效地将应收账款变现，减少了集团现金短缺现象。在应付方面，通过利用自身财务公司和金融机构的良好合作关系，不断推动采购渠道贸易融资，信用证结算方式、付款保函、进口押汇等融资方式以推迟应付账款的支付。据年报资料测算，2014 年海尔应付账款周转天数为97 天，而同期国内上市公司为71 天。总营运资金周转天数为-32 天，而国内上市公司平均为70 天，数据显示，海尔营运资金管理效果远远好于国内上市公司水平。

三、信息流平台化、集约化管理

海尔在流程再造推动下，搭建信息化平台。2000 年导入SAP 对原有的ERP 进行了改造升级，随后搭建了BBP 采购平台，构筑了CRM 系统、研发PLM 系统、供应链管理SCM 系统，并形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的信息系统集成。CRM 可以快速收集、反馈客户需求，实现零距离的销售，SAP 系统将客户需求快速触发到研发系统、供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等，通过信息系统的支撑实现对客户的快速响应。如图2 所示，形成了海尔特色的“一流三网”，“一流”指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络，“三网”同步运行，为订单信息流的增值提供支持。

海尔集团通过内外部资源的整合，形成了集约化、平台化的营运资金管理系统。构建以订单流为中心的信息化平台，同步驱动物流、资金流的运转，用获取有价值的订单信息流对库存管理进行变革。通过组织变革、人单合一等管理措施，将营运资金管理的责任落实到企业运营的每一个环节，每一个岗位。打破营运资金由财务部门集中管理的传统局面，不再是一个职能部门、费用中心，转变成自主经营的财务公司，通过统一的财务政策，为各业务环节提供快捷、准确、安全、增值的财务服务。

主要参考文献

[1]彭家钧．营运资金管理在中国的实践与创新——基于海尔集团营运资金管理的案例研[A].中国会计学会2010年学术年会营运资金管理论坛论文集,2010.

[2]孙莹.中国上市公司营运资金管理调查[J].会计研究,2015(12).

[3]苏慧文.中国企业市场主义管理与业务流程再造[M].中国海洋大学出版社,2006.

作者：苏慧文；刘慧芳（中国海洋大学管理学院）