股权多元化集团如何实施集中采购——以中海油气开发利用公司为例

采购在企业中占据着非常重要的地位，是企业活动密不可少的一部分，是企业的管理的源头。国内三大石油公司、海尔集团、神华集团、中船集团等大型企业也已经实施集中采购，并取得很好的经济效益。

股权多元化分散采购现状及存在问题

中海油气开发利用公司( 简称“油气公司”)，是中国海洋石油总公司下属的全资子公司。油气公司拥有两家独资子公司、五家控股子公司，在广东、四川、辽宁、山东、江苏等地方有七个炼厂，存在股权多元化、点多面广、地区差距大等特点。根据公司法，油气公司采取“三会”管理体系，即股东会、董事会、监事会，每年召开股东会和董事会对下属企业的生产、经营、预算等各项进行审查，实际生产经营控制权在董事会，而监事会每年会生产经营进行监察。

在“三会”管理体系，油气公司采取了分散采购模式，但是运行过程中发现存在不足，主要有以下几方面：

油气公司采购管理职能在实际管理中属于弱化地位，采购决定权在董事会或下属企业手里，导致有些企业只考虑效益，不考虑市场规律和采购原则，凭借个人判断“赌市场”，在某段时间大量的采购囤货，市场不好时，导致大量的库存，资金紧缺。

下属企业采购职能部门设置重复，采用不同的采购策略、供应商、采购标准以及不同的库存模式等，导致同一物资采购五花八门。

采购成本居高不下：由于实行分散采购，下属企业由于各自生产特点的差异、进度的不同等情况，以及库存物资和资金的周转率问题，单笔材料及设备采购量都不会很大，没有了批量优势，也就享受不到大批量的优惠价格，同时重复采购，导致浪费。

采购产品质量难于保证：实行分散采购由于采购量小，供应商对采购企业的重视程度比较低，对设备材料质量往往重视不够，更缺少创新争先的质量意识和品牌意识。采购队伍水平不足：长期采用分散采购管理，下属企业对采购的经验尚浅，采购专业知识不足，涉外合同、工程类合同以及专利技术的谈判等能力不足。

对供应商的选择控制能力薄弱：在采购管理中，供应商的选择是特别重要的一环，供应商的选择决策依据的不合理或滥用，将导致供应商的错误选择。不合格的供应商可能会使企业遭受不按时到货、质量不合格以及高价格的风险。

相互之间缺乏协调与合作：各下属企业之间股东不同，因此之间是相对独立的，导致相互之间不能很好的进行信息共享。往往出现有些企业急需用货而库存不足，而另一企业却库存物料积压，由于各企业间无法获得相应信息，最后导致库存积压并存和重复采购的现象。

针对这些问题，为更好地实施集中采购，加大集团化的规模效应，油气公司首先从组织结构上着手，通过董事会授权油气公司对下属企业进行日常管理，这样油气公司的管理体系权责分明，可以有直接决策权。

采购过程的亮点

由图可知，在整个过程中，油气公司与下属单位的职责是有交叉又有独立，这样既明确了职责工作内容，也调动了下属企业的积极性。

选择具有规模效益、有影响、可实施的产品：油气公司对下属企业过去5年的采购数据进行分析，按动静设备、电气、仪表、材料及化工辅料等专业划分，将采购金额和对产品影响程度进行统计分析，经过分析得出化工辅料SBS改性沥青添加剂每年采购金额约1.5亿元，占公司生产期采购金额30%，同时SBS对沥青产品质量有着重大的影响，采购量根据市场营销而定，产品价格市场波动大，国内生产厂家较少，属于卖方市场，同时各相关方对此类采购无太多的利益纠纷，因此确定SBS 为第一个集中采购产品。

确定集中采购模式，各单位广泛参与：确定了集中采购品种后，油气公司讨论明确集中采购模式，即油气公司组织、各下属企业共同参与，这样既能充分发挥各企业的技术优势，同时也提供了各企业协作的平台，最大限度的满足各企业的需求，确保了集中采购的效果。因此，油气公司成立集中采购领导小组和工作小组，其中领导小组由油气公司主管采购副总经理亲自挂帅，技术部、财务部、审计部、法律部等多个相关职能部门以及各下属企业采购主管领导，确保了领导有利，组织保障。

明确需求，技术先行：成立组织后，工作小组分别赴各企业现场调研，了解生产需求，技术规格型号，产品质量验收标准，运输情况等。根据SBS技术要求和各单位的现场需求，与各下属企业长期合作的供应商进行技术交流，并最终确定技术规范，签署技术协议，从源头上保证了技术的可行性，保证了产品质量，满足了各单位的需求。

严格把关供应商资格，确保供应商实力：工作小组根据已签订技术协议的供应商短名单中，对供应商进行资格审查，现场调研，从中选优，由油气公司主管采购副总经理带队对三家企业进行了现场考察和商务交流，分别对生产规模，现场管理、QHSE管理、生产设备、销售情况、售后服务，保障供应等方面进行全面的考察，并形成考察报告，最终确定三家企业通过了资格预审，这样经过层层把关，确保了选择的供应商是实力强、信誉好、服务优的单位。

采取“两步”开标法，确保选择优质供应商：在前期工作的完成基础上，工作小组编制报告向油气公司采购专业委员会汇报，最大程度的保证采购的公平、公正、公开，通过委员会审查后，工作小组编制招标文件，招标文本规范、文件完整、逻辑清晰、语言表达准确，避免了产生歧义和争议。同时合同模板中对投标报价要求、价格调整机制、运输方式、验收标准等都有了详细的规定。在评标过程中采用“两步”开标，采用综合评标办法，即先评技术和商务标书，后评价格标书，按权重合计总分最高者中标，这样最大限度的保证了技术的先进性，价格的合理性，避免恶性竞争，确保供应商提供优质的服务，通过招评标最终确定A公司中标。

举行签字仪式，确保执行：确定了中标单位后，油气公司组织举行签字仪式，要求各下属企业负责人参加，扩大集中采购影响，同时加大对供应商的影响力，对各下属企业产生了协同效益，确保了协议的有效性。

结论

股权多元化从分散采购向集中采购战略转变是一个涉及范围广、利益复杂的改革。综述油气公司集中采购探索经验，表明股权多元化下的集团采取总部组织、全员参与、技术先行的集中采购模式是切实可行的。因此对股权多元化下集团实施集中采购有以下几点建议:要确保集团总部的决策权，高层领导的重视，这是集中采购有效开展的前提。要确保平衡各股东等相关方的利益，选择的供应商有广泛参与性，但可从技术层面严格控制，淘汰资质一般的供应商。要充分发挥所属企业的积极性，各企业全员参与实施。要选择科学合理的评标办法，确保选择的供应商实力。