供应链管理成熟度：概念、指标、特点与表现

供应链管理作为一个系统的、综合的管理体系，致力于保障供应链成员协同运营，持续提升供应链价值和竞争力。在管理体系中，管理能力的高低更多地表现为管理绩效，管理成熟度已经成为衡量管理绩效的一项重要指标。供应链管理成熟度已经成为供应链绩效评价的一项综合指标，能够更加全面系统地描述供应链竞争力。为了综合测量供应链绩效，有必要引入供应链管理成熟度概念，衡量供应链管理能力，评价供应链管理体系的价值和价值增值能力（赵林度，王海燕，2018）。

一、供应链管理成熟度的概念

根据全球供应链论坛（Global Supply Chain Forum, GSCF）关于供应链管理的定义，供应链管理是有效实现从源头供应商到最终消费者价值增值的一体化业务流程。供应链价值增值能力不仅充分反映了供应链价值，而且成为衡量供应链管理成熟度的重要指标。那么，究竟什么是供应链管理成熟度？

供应链管理成熟度（Supply Chain Management Maturity，SMM）是衡量供应链管理水平和能力的一项重要指标，它能从不同的管理角度、管理层次分析和描述供应链管理的完善程度，形成一个综合的供应链管理评价体系。

供应链管理成熟度（Supply Chain Management Maturity，SMM）是衡量供应链管理水平和能力的一项重要指标，它能从不同的管理角度、管理层次分析和描述供应链管理的完善程度，形成一个综合的供应链管理评价体系。在一个管理层次上，供应链管理成熟度可以应用管理结构、管理策略和管理环境三方面指标来描述（如图1所示）。从而，形成一个具有价值增值能力的指标体系。

供应链管理成熟度作为一项综合管理指标，可以借鉴Robert Simons和Antonio D’Avila（1998）提出来的管理回报率（Return of Management, ROM）进行量化。Robert Simons和Antonio D’Avila认为管理回报率表达了管理决策者单位时间和精力所获得的生产性组织能量，是企业管理价值的具体体现，可以应用如下公式进行计算：

ROM = 释放的生产性组织能量 / 投入的管理时间和精力 

面对复杂的供应链管理体系，供应链管理回报率变为管理决策者单位努力水平（时间和精力）所获得的合作增益能量，即供应链成员合作所创造的新增收益，可以应用如下公式进行计算：

ROM = 释放的供应链成员合作增益能量 / 投入的努力水平

供应链管理成熟度和供应链管理回报率存在正比关系（SMM∝ROM）。一个优化的供应链管理体系，能够释放更多的合作增益能量。供应链管理的目的，在于提升供应链价值和竞争力。供应链管理成熟度的分析和描述，有助于寻找和消除供应链薄弱环节，提高供应链价值增值能力。

二、供应链管理成熟度的指标

在供应链管理成熟度模型中，提出了构成指标体系的管理结构、管理策略和管理环境，这三方面又包含哪些具体的指标？

参照Douglas M. Lambert和Martha C. Cooper（2000）的研究成果，将供应链管理引向成功的几个管理工具主要有：组织结构、业务流程结构、产品流设施结构、信息流网络结构、规划与控制方法、管理决策结构、风险管理结构、管理方法、文化与态度，以及环境、社会和公司治理（environmental, social, governance, ESG）。所有这些管理工具，应该成为衡量供应链管理成熟度的重要指标，因此，可以将这些指标集成到管理结构、管理策略和管理环境中，形成如图2所示的指标体系。

1. 管理结构

供应链管理成熟度管理结构是实现供应链管理优化的基础，是实施管理策略的主要载体，也是培育管理环境的现实起源，其中包含技术管理工具中的组织结构、业务流程结构、产品流设施结构、信息流网络结构，以及行为管理工具中的管理决策结构、风险管理结构。

1）组织结构。可以参照供应链成员跨组织功能集成设计，应用业务流程重组技术优化组织结构，推动供应链组织结构从简单的功能集成向系统化、一体化的过程集成发展，形成更加适应市场环境、具备竞争优势的供应链组织结构。

2）业务流程结构。描述了供应链业务流程，根据供应链运营实际开展跨供应链成员的业务流程重组，以优化流程衔接、增强供应链成员之间的协调性，使供应链成员集成为一个有机整体，形成结构优化、功能完善、行为规范的业务流程结构。企业可以根据发展需要和外部环境变化，以全局优化为目标改善供应链业务流程结构，提高供应链整体运营能力和竞争优势。

3）产品流设施结构。聚集了从产品生产、流通到消费所涉及的各类设施设备资源。在数字化转型战略驱动下，以数字化技术为设施设备赋能，将供应链中所有的设施设备联通到云端数据池中，时刻反映设施设备的运行状况和运行环境，统一作业流程、统一数据基准、持续采集数据、持续延伸服务，建立全生命周期、可追溯的供应链设施设备数据库，降低供应链运营成本，实现供应链的“万物互联”。

4）信息流网络结构。描述了供应链成员间信息交互的渠道，通过云计算、人工智能、区块链等新一代信息技术以网络形式将设计、生产、管理、服务等各个环节有机集成，实现供应链资源的数字化、网络化、可视化，增强供应链整体运营状况的监控能力和分析能力，为供应链管理提供数据支撑；建立标准化的数据采集、数据存储、数据管理、数据分析和数据使用规范，打造高效便捷、畅通有序的供应链信息流网络结构。

5）管理决策结构。决定了供应链决策机制。集中式决策机制，通过供应链管理决策资源的集成统一，统筹规划供应链各成员内部和供应链整体的运营与发展，科学优化供应链资源配置、有效协调供应链成员关系，驾驭供应链正常运营；分散式决策机制，将供应链管理决策资源分散到供应链成员，供应链成员可以根据企业实际及时解决供应链运营问题，供应链能针对外部环境变化快速响应。数字化技术的应用则保证了非程序问题出现时，分散式决策机制能够将问题反映给所有供应链成员，有效规避供应链成员管理决策信息不对称的潜在风险。

6）风险管理结构。描述了供应链风险管理机制，构建覆盖供应链各成员各环节的供应链风险管理网络，根据事前预防、事中控制、事后治理原则对涉及供应链管理主体的不确定性要素实施统一管理，挖掘各要素彼此之间、与外部环境和内部组织间的潜在联系，有效识别其中蕴藏的风险与机遇，分析各要素内在的传导机制，判断风险可能带来的危害后果或丰厚回报，对于不可管控的风险要采取对策，尽量减少其造成的经济损失，如实施供应多元化、强化技术能力等，对可管控的风险要主动作为，尽量降低其发生可能性，如创建基于规则的竞争市场、完善风险管理机制、增强供应链韧性，为实现风险规避、风险分担和风险利用奠定基础，保障供应链持续、有效运行。

供应链管理结构提供了清晰明确的组织结构，保障供应链正常运行所需的业务流程、产品设施、信息网络、决策机制和风险管理机制，以具体的管理目标和管理方法保证供应链管理创新的预期价值增值能力，推动供应链管理成熟度的提升，增强供应链运营管理能力，提升供应链整体运营效率。供应链管理结构通过六个工具反映管理结构作为供应链管理工具的奠基作用，以及在供应链管理实践中的功效作用。

2. 管理策略

管理策略是供应链管理核心力量，通过方法集成反映供应链管理思想。供应链管理成熟度管理策略，主要包含技术管理工具中的规划与控制方法和行为管理工具中的管理方法。

1）规划与控制方法。涵盖分析设计、优化协调供应链管理体系的基本方法，是推动供应链向着提高客户满意度方向发展的关键因素，供应链战略伙伴计划从单一企业向供应链的延伸成为成功构筑供应链的基础。在供应链管理成熟度建设中，供应链规划与控制作为一种技术管理方法，是实现供应链结构优化、功能完善、行为规范的核心层次和重要依据，也是实现供应链管理成熟度建设目标的直接手段。供应链成员只有通过反复探索与实践，才能充分掌握规划与控制方法的精髓，才能持续提升供应链管理能力

2）管理方法。融合了供应链管理理念和管理技术，借助于管理方法能够实现管理思想自上而下的渗透和自下而上的集成。在供应链管理成熟度建设中，科学地选择和运用管理方法能够从供应链成员行为层面改善和提升供应链管理能力，促进形成良性管理行为逻辑和内外循环系统。在供应链管理体系中，尽管不同成员的管理方法和管理水平存在差异，但是这种差异并不影响供应链管理方法的完善，供应链系统内外部成员的网络体系能够保证实现管理方法与管理思想的动态交融。

供应链管理策略提供了规划与控制方法、管理方法，共同支撑形成供应链管理理念和管理思想，两项指标分别从微观的控制层面和宏观的管理层面提高供应链运营效率和效益。供应链管理策略聚焦于价值增值能力的提高，有助于供应链管理成熟度的提升。

3. 管理环境

管理环境是指存在于供应链内外部的影响供应链成员绩效的各种力量和条件因素的总和，包括内部环境和外部环境，是供应链成员生存发展物质条件的综合体，存在于界限之外，会对管理决策者的行为产生直接或间接影响。在供应链管理成熟度的管理环境中，包含技术管理工具中的环境、社会和公司治理（ESG）以及行为管理工具中的文化与态度，用于描述供应链成员如何从内部与外部确定价值取向以及如何融入供应链管理体系之中。

环境、社会和公司治理（environmental, social, governance, ESG），是一种关注企业环境、社会、治理绩效而非财务绩效的投资理念和企业评价标准。

1）ESG。Environmental（环境）、Social（社会）和Governance（公司治理）的缩写，是一种关注企业环境、社会、治理绩效而非财务绩效的投资理念和企业评价标准。在供应链管理体系中，ESG涉及供应链管理及投资决策中的多个方面，客观分析自身能力以及有效利用行业整体信息披露情况关注ESG的状况，是供应链成员改善ESG以提升供应链管理能力的重要途径。随着供应链管理成熟度等级的不断上升，ESG的重要性也将日益凸显，供应链成员应该积极响应ESG在各个决策环节的要求，通过技术方法从外部管理环境优化供应链管理能力。

2）文化与态度。在供应链管理体系中同样非常重要，跨供应链成员文化的兼容性不能低估。来自不同国家或区域的供应链成员受到不同文化的影响，在贯穿整个供应链生命周期过程中，这些不同文化在管理、技术和资源等方面表现出来的态度差异蕴含着大量风险。因此，在供应链管理体系中，融合文化与态度不仅是必需的，而且在某种程度上需要贯穿整个供应链生命周期。文化与态度是一项内部的行为层面的供应链管理指标，是融入供应链管理环境的主观感知要素。

供应链管理环境提供了以ESG和文化与态度培育价值增值能力的生态环境，通过在价值网络中将环境、社会责任和公司治理融入管理要素，同时传播文化与态度的正能量，激发供应链成员的持续创新能力，有助于从更深层次上激发供应链管理能力，以提升供应链管理成熟度。

三、供应链管理成熟度的特点

供应链管理成熟度从管理视角构建了一个综合性的供应链管理评价体系，具有如下特点：

1. 以提高客户满意度为目标

供应链管理成熟度融入了以客户为中心的管理理念，注重从客户视角考查供应链管理体系满足客户需求的能力，从供应链视角考查客户满意度。在以客户为中心理念驱动下，沿着“增强客户成功体验→提高客户满意度→提高客户支付意愿”的理想路径，多场景增强客户成功体验。研究表明，独特的客户成功体验能提高客户满意度，能使客户需求得以人格化、场景化。影响客户成功体验的人格化因素，包括便利性、适用性、目标关联性；影响客户成功体验的场景化因素，包括购物体验、消费体验、产品与服务体验。在客户需求人格化和场景化动力推动下，通过供应链产品和服务综合水平的提高，使客户获得成功体验（如图3所示）。

2. 管理思想的渗透程度

供应链管理更多地体现了管理思想、管理理念和管理方法的集成程度，特别是管理思想的渗透程度。供应链管理成熟度以蕴含的管理思想、管理理念和管理方法，以及技术管理工具和行为管理工具的应用能力为杠杆，成为分析和评价供应链管理思想渗透程度的一项重要指标。

3. 综合的管理评价体系

供应链管理成熟度综合反映了供应链管理评价体系的管理结构、管理策略和管理环境。供应链管理成熟度从组织、流程、产品、信息、决策和风险6个方面描述了供应链管理结构，从规划、控制和方法3个方面描述了供应链管理策略，从ESG、文化与态度2个方面刻画了供应链管理环境。

4. 交叉的管理体系结构

供应链管理成熟度指标体系描述了一个交叉的管理体系结构，纵向由物理—技术管理工具和管理—行为管理工具构成，横向由管理结构、管理策略和管理环境构成。管理工具与管理层次的交叉，有助于深入考查管理决策者在不同管理层次应用不同管理工具的能力，以更加精准地刻画供应链管理成熟度。

5. 可量化的指标体系

供应链管理成熟度指标体系中的各项指标都是可以量化的，可以以数值的形式表征指标对应的供应链管理成熟度的高低，通过对不同权重指标的综合分析，科学准确地描述供应链管理能力和水平。

6. 动态的评价体系

供应链管理成熟度所描述的供应链管理评价体系，不仅反映了管理工具与管理层次的变化，而且能够面向不同的场景与情境反映各项指标的动态变化，这些指标能够随着管理工具与管理层次的变化、场景与情境的变化而变化。

四、供应链管理成熟度的表现

在“利益共享，风险共担”的供应链思想引领下，成熟的供应链管理体系能够实现信息、资源和能力整合，实现共同利益驱动下的客户价值创造，有效提升供应链竞争力。供应链管理成熟度直接表现为供应链成熟度，具体表现为应用供应链管理思想、管理理念和管理方法培育的柔性、敏捷性和弹性等基本属性。

1. 供应链柔性

在供应链管理体系中，供应链柔性（supply chain flexibility）就是为了应对供应链成员动态变化、市场需求动态变化、供应链结构动态变化等不稳定性而培养的一种能力，一种能够让供应链以变应变成功规避不稳定性风险的能力。

1）供应链柔性定义

可以将柔性定义成一种快速响应变化的适应能力。供应链柔性主要包含连接柔性和管理柔性（如图4所示）。连接柔性体现了供应链成员之间连接的紧密程度，可以根据约束理论应用供应链网络稳定性衡量供应链成员之间关系的柔性；管理柔性体现了供应链价值在传递过程中的无损程度，可以表示成价值增值能力，主要包含产品柔性和服务柔性。产品柔性体现了供应链保证产品生产、销售和流通的能力，用供给能力与需求能力之差衡量，反映了产品流的稳定性；服务柔性体现了供应链提供售前服务、售后服务等增值性服务的能力，用服务能力与需求能力之差衡量，反映了服务流的稳定性。

① 连接柔性

供应链连接柔性就是一种快速响应成员之间关系变化的适应能力，用于描述供应链成员之间合作关系的紧密程度。供应链成员之间的合作关系建立在共同远景和契约机制基础之上，驱动着供应链成员以共同的利益缔结紧密型战略伙伴关系，以有效的合作意愿和协同运营能力提高供应链竞争力。

供应链成员之间信息、资源和能力整合，有助于增强供应链成员之间合作关系的紧密程度，从根本上提高供应链连接柔性。在供应链风险中，合作风险、信息风险、道德风险、契约风险和外部环境风险都会直接或间接地影响供应链成员之间的关系，只有“利益共享，风险共担”思想下的深层次合作，才能真正提高供应链规避风险的能力。

根据约束理论，供应链成员之间合作关系的紧密程度取决于最薄弱环节，而最薄弱环节就是供应链连接柔性的瓶颈。供应链管理的目的就在于“寻找约束→消除约束→寻找约束”，面向整个供应链进行脆弱性分析，持续寻找和消除供应链成员之间合作关系紧密程度最低的最薄弱环节，从而形成一个持续的动态优化过程。

② 管理柔性

一个成熟的供应链管理体系，需要根据刚性与柔性供应链管理特征（如表1所示），寻找和消除供应链运营过程中的系统性约束，例如供应链产品柔性和服务柔性不足。一般来说，零售商订单所规定的交货日期要比生产商生产产品所需要的时间短，生产商不得不持有一定的产品库存，但是如果能适当延长订单周期，使之与生产商的生产周期保持一致，生产商就可以真正实现按订单生产、零库存管理，从而大大提高供应链运营效率和效益。

表1 刚性与柔性供应链管理特征

2）供应链柔性管理

供应链柔性的实质在于低成本、便捷、准确地整合资源满足客户需求。供应链柔性管理水平的高低受资源约束影响，不仅取决于时间、成本和绩效资源的可扩展能力，而且取决于环境对不确定性因素的吸附能力。因此，供应链柔性管理模型可以从供应链资源可扩展性和供应链环境对不确定性因素的吸附性展开（如图5所示）。

如图5所示，供应链资源沿时间、成本和绩效不同方向的扩展，相对于以效益为中心的经济适用性资源而言，提高了供应链资源可得性，从而增强供应链柔性管理能力。供应链资源沿时间方向的延伸，增强了供应链时间优势，以效率最大化为追求目标的供应链优化将被以获取“时间满意度”为目标的优化所取代；供应链资源沿成本方向的延伸，增强了供应链成本优势，在以成本为竞争焦点的竞争环境中，供应链将显现成本优势；供应链资源沿绩效方向的延伸，增强了供应链绩效优势，追求刚性供应链最高绩效水平的优化目标，将转化成以客户满意度衡量的绩效水平。

在如图5所示的供应链柔性管理模型中，供应链依赖于它具有的吸附性，有效地消化吸收存在于环境中的不确定性因素。供应链环境具有的吸附性，不仅有助于增强供应链学习——自诊——免疫能力，而且有助于培育供应链可持续发展的生态环境，从而有效地增强供应链柔性管理能力。

供应链柔性管理模型从资源和环境的角度，反映了供应链柔性管理的特点，在应对供应链风险时所具有的灵活性和有效性，在一定程度上保障了供应链鲁棒性和稳定性。供应链柔性作为供应链管理成熟度的具体表现，致力于增强供应链满足客户需求变化的能力，在复杂的环境中提升供应链竞争力。

2. 供应链敏捷性

在供应链管理体系中，供应链敏捷性（supply chain agility）就是为了应对不确定性与持续变化叠加的市场环境而培养的一种能力，以避免供应链因无法快速有效地响应客户需求而遭受不必要的损失。

1）供应链敏捷性定义

敏捷性是一种在不断变化、不可预测环境中善于应变的能力。敏捷性作为一个业务概念源于敏捷制造，逐步延伸到敏捷供应链、柔性快反供应链。敏捷组织的一个关键特性是敏捷性，具备强有力的应对变化与驾驭变化的能力，能够快速响应、灵活赋能于行动。如果将供应链视为一个动态联盟，敏捷供应链就是一类敏捷组织。

敏捷性不同于精细化，不能混淆这两个概念。精细化强调以少量的投入产出更多的产品、提供更丰富的服务，它经常应用于精细化生产、个性化服务，以实现零库存的准时制方法。Martin Christopher（2000）从数量、种类和变化性三个维度，描述了敏捷性和精细化的区别（如图6所示）。

从敏捷性定义可知，供应链敏捷性就是在不可预测的环境中，其中需求数量不稳定、需求种类较多，凭借集聚的信息、资源和能力快速响应市场需求的能力，从而提升供应链竞争力。

2）敏捷供应链

具有敏捷性的敏捷供应链，不仅具有市场敏感性、虚拟性、过程集成性和基于网络的特性，而且具有精细化和柔性（如图7所示）。

敏捷供应链构筑了基于时间竞争的优势，能够满足个性化、碎片化、场景化市场需求，保持与市场需求的同步。敏捷供应链的敏捷性，主要来自如下几方面：

第一，战略伙伴关系

良好的战略伙伴关系涉及所有成员，不仅包括良好的客户关系，而且包括良好的供应商关系，通过实施客户关系管理、供应商管理库存和早期供应商参与策略，有利于建立良好的战略伙伴关系，形成一个关系协调的供应链管理体系。

第二，客户价值创造

在信息、资源和能力整合的基础上，供应链成员可以通过深层次合作缩短时间为客户创造价值，例如缩短采购提前期、生产提前期、交货提前期等一系列提前期，提高供应链快速响应市场需求的能力。

第三，全渠道合作

改变传统的由采购部门、销售部门建立的供应链成员之间的关联渠道，形成一个线上线下融合的全渠道、具有多重连接的全方位的战略伙伴关系（如图8所示）。供应链成员与供应商之间，可以通过研究与开发（Research and Development，R&D）、供应商寻源、信息系统集成等建立联系；供应链成员与客户之间，可以通过市场、客户关系管理、信息系统集成等建立联系。

第四，降低复杂性

供应链复杂性表现为结构复杂性、关系复杂性和过程复杂性，不同程度地影响了供应链快速响应市场需求的敏捷性。为了有效降低供应链复杂性，可以通过供应链结构优化、功能完善和行为规范，以逐步增强的供应链适应性降低供应链复杂性，提高供应链低成本、便捷地满足客户需求的能力。

敏捷供应链以信息、资源和能力的透明化管理，以及结构、功能和行为的协调管理，借助增强的时间竞争优势提升供应链竞争力。敏捷供应链管理（agile supply chain management）覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全过程，包括计划、采购、生产、交付、物流和服务等环节。敏捷供应链管理是一项复杂的系统工程，不仅需要持续激励每一个供应链成员的参与意愿，而且需要持续优化每一个供应链环节的产品和服务流程。

供应链敏捷性直接反映了供应链竞争力，为供应链成员之间信息、资源和能力整合创造了条件，有助于促进供应链成员之间合作方式、生产模式、运营策略的转变。供应链敏捷性作为供应链管理成熟度的具体表现，致力于以时间竞争优势创造客户价值，在复杂的环境中提升供应链竞争力。

3. 供应链弹性

弹性（resilience）概念是从材料科学中借用过来的，指材料变形后能恢复到自身原始形状或位置的能力。韧性（toughness）则是材料吸收能量并抵抗破坏的能力，即材料在受到外部应力时能够延展或变形而不破裂，韧性是材料强度和延展性的综合体现。弹性和韧性具有相似的属性，只是弹性在韧性基础上增加了发生变化后的自修复能力。

1）供应链弹性定义

供应链弹性（supply chain resilience）是供应链面对冲击时所表现出来的自适应能力和自修复能力，它直接影响着整个供应链竞争力。供应链韧性（supply chain toughness）是供应链面对冲击时所表现出来的自适应能力，包含协调能力和学习能力，它直接影响着整个供应链抵御中断风险的能力。供应链弹性和供应链韧性如图9所示。

2）供应链弹性塑造策略

供应链弹性可以从主体弹性和网络弹性的视角进行观察分析，并立足于从主体弹性到网络弹性的弹性塑造路径。

① 供应链主体弹性塑造策略

在供应链主体弹性评估的基础上，制定供应链主体弹性战略，并在供应链主体弹性塑造目标驱动下，实施供应链主体弹性塑造策略。

第一，在供应链主体弹性战略目标引导下，明确每一个业务流程的弹性机能和相应的弹性塑造策略，为有效规避每一个业务流程的风险，特别是关键环节的风险，制定成本投入计划。

第二，供应链成员是供应链风险的直接载体和风险传播的主体，应让每一个供应链成员理解面临的风险，树立风险意识和科学风险观，实施适应供应链成员战略的运营模式，有效协调风险降低与弹性塑造之间的关系。

第三，建立一个供应链风险管理组织机构，正确运用分析工具观察供应链复杂性，能够及时、准确地监测供应链风险，以最佳的行动贯彻弹性塑造方案，并动态优化调整供应链主体弹性塑造策略。

② 供应链网络弹性塑造策略

在供应链网络弹性评估的基础上，制定供应链网络弹性战略，并在供应链网络弹性塑造目标驱动下，实施供应链网络弹性塑造策略。

第一，供应链网络弹性塑造应强调从战略层面出发，追求供应链弹性的协调性、稳定性和均衡性，不能片面地追求“弹性”，过度的弹性有可能转化为脆性，避免“弹性”和“脆性”同源现象的产生。

第二，供应链网络弹性塑造应从供应链主体弹性塑造开始，尽管不能以提高每一个供应链成员的主体弹性为目标，但是应该以具有一定机能的供应链主体弹性为基础，提高整个供应链网络弹性机能。

第三，供应链网络弹性塑造应有系统观点，从系统论的角度分析解决供应链网络弹性塑造过程中遇到的问题，站在供应链全局的高度“寻找约束→消除约束→寻找约束”，实现供应链网络弹性机能的整体提高。

面对复杂的供应链环境，可以从供应链主体弹性和供应链网络弹性两个方面进行供应链弹性塑造，以提高供应链抵御不期望的破坏、恢复正常运营状态的能力。供应链弹性作为供应链管理成熟度的具体表现，致力于增强供应链抵御风险和冲击的能力，在复杂的环境中提升供应链竞争力。

参考文献：

[1]赵林度，王海燕. 2018. 供应链与物流管理[M].北京：高等教育出版社.
[2]Robert Simons, Antonio D’Avila. 1998. How High is Your Return on Management?[J]. Harvard Business Review, (1/2): 71-80.
[3]Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper. 2000. Issues in Supply Chain Management, Industrial Marketing Management, 29:65-83.
[4]Martin Christopher. 2000. The agile supply chain—competing in volatile markets[J]. Industrial Marketing Management, 29(1):37-44.